真维斯1972年成立于澳大利亚，1993年5月在上海开设第一间Jeanswest真维斯专卖店，至今已在国内20多个省市开设了2000多间专卖店。2009年，其借助第三方平台搭建第一间线上旗舰店，正式开启线上线下融合的转型之路。

近日，有媒体报道称，真维斯2015年的销售业绩出现了下滑，真维斯董事长杨勋则解释称：2015年真维斯实体店的销售额的确在下降，但其网上销售增长很快。真维斯网上销售呈两位数增长，这部分的增长基本上能弥补实体店下降的份额。

杨勋认为，行业增速下降并不是坏事，经营者抗击冲击的能力有多大就表明经营者为预防冲击所储存的力量有多大。现在市场竞争日趋激烈，企业要想长久制胜，要集中精力做好自己最强的一面。专注的力量，在生意好时看不出，在生意不好时就能体现出来。

这话是没错，但传统服装企业近年来面对的压力和电商的冲击也确实有目共睹。

真维斯所面临的成长困境在于“不够红”。它的知名度不如美特斯邦威、森马；产品定位又不像一说到快时尚大家第一反应是ZARA、H&M这般清晰精准；而线上平台的销售，不仅面临着同类品牌的竞争，也受到线上淘品牌的挤压。当然这不是真维斯一家的困境，大部分的服装品牌都面临这样的境况。

为了突破目前的窘境，真维斯已制定好三步转型策略：

1、渠道下沉，重点布局三四线城市；

2、调整品牌定位，从“经典品牌”到“潮牌”转型；

3、加大线上渠道的投入，整合线上线下资源加速融合。

针对这三点，我有话说：

第一，面对一二线城市已被国际快时尚品牌侵占的市场情况，作为有着长达44年品牌历史的真维斯来说，在城镇化建设速度加快的今天，退居三四线城市可能会成为其业务增长的新突破口。尽管杨勋在公开发言中表示，国际时尚品牌对于真维斯来说既是竞争对手，也是学习对象，但不能轻易去掉的老朽印象确实让真维斯目前只能退而求其次的寻求竞争压力较小区域作为增量市场。而这有可能给真维斯的品牌带来low的印象，相信这并不是真维斯想看到的。

第二，更改产品定位，看似路径清晰，目标明确，但若想成功却很难。我作为一名80末出生的人，早期的品牌认知大多是从电视广告中了解到的，在那个年代，只有一种认识，就是打的起广告的都是有钱的企业，他们的牌子都叫做名牌，甚至那会儿印象最深的广告语常常是“中国驰名商标”。

而今的现实是，早期很多的“广告标王”今天都寻不到影子，电视广告经常传达出来的不再只是一个品牌印象，更多还有一种精神。比如红米手机799元的定价，却配合着“青春”的标签，使用者不会觉得自己用的手机便宜，反而认为用红米手机的精神符号就是青春。

真维斯想转型没有错，但前狼后虎的这场战役，并不容易打。需要全新的产品，精确的人群划分，适当的市场策略，当然还要配合最符合年轻人的推广渠道等等，当然了，这都很费钱。

第三，服装行业O2O化这条路被太多企业走过，但目前真正能说是成功的几乎没有。它的难度不在于这件事本身不可行，而在于传统行业本身需要注入新的血液，适应新的市场环境，了解用户的新需求，通过反向O2O的方式，从需求导向生产，即所谓的粉丝经济或社群经济。你的产品本身是为了满足用户，而不是给用户推送你的产品，最后发现“已经过时“。

快时尚品牌这几年称霸的主要原因是，

1、整体画风欧美大牌范儿，年轻人朝圣的心态更追求时尚和前沿，基本满足心理预期，偶尔带来惊喜；

2、更新速度快，产品款式多。这方面主要得益于快时尚品牌被津津乐道的供应链体系，据了解，ZARA的供应链周期约在10-15天，H&M是20天，而我们常见的传统服企的供应链周期少则一个季度，多则半年，这样的上新节奏，消费者们早就“另寻新欢”了；

3、库存周转快，饥饿营销更能让消费者成为忠实粉丝。当不多数服装企业还在清理库存时，快时尚品牌早带着国际时尚圈最in的产品来堵你后路了。

当然了，说这些不是否定传统服企肯定不行。行，但你得做出来才算。现在我们常见的传统服务的应对策略是：

1、调整品牌定位，打上更符合当下消费人群的专属标签；

2、成立买手团队，及时更新国际前沿时尚信息；

3、打通线上线下渠道，传统品牌和淘品牌的协同合作，抱团取暖；

4、改头换面，推出附属品牌，专攻年轻消费群体，补充增量市场；

5、渠道下沉，在一二线市场不直面竞争，转攻新的增量市场；

6、......

可以肯定的一点是，消费者的消费需求是与时俱进的，“老”名牌的印象只能用来回忆，没点真正能打动消费者的“干货”，就只能说，再见不送了。