如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：

第一，战略性大单品托起品牌。过去在中国成功的品牌，无论如何“化妆”，都离不开战略性大单品：没有红烧牛肉面，康师傅什么都不是;没有王中王，双汇就会像春都一样倒下。同样，如果在新的时代没有再造战略性大单品，原有的品牌也会归零，甚至会成为笑柄。

第二，战略性大单品，是其他系列产品的附身之所。这就是产品成长过程中“一人得道，鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”，再有“产品丰富”的原因。

第三，没有战略性大单品，就没有江湖地位。战略性大单品，最后会变成市场上的刚需，没有这个产品，企业就不容易搞定渠道、终端，企业在市场上就没有威慑力。

再造大单品，意味着用新的大单品替代老的大单品。我给这种现象定义为主流换挡。再造是因为时代巨变，消费环境有了大的变化。

我对主流换挡时代的大单品提出了三个标准：一是口碑型，一尝就喜爱;二是魅力型，一见就喜欢;三是价值型，性价比较高。从价格表现看，新的战略性大单品与老的大单品相比，价格可以高出约一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕价格高。

我现在发现一个错误的导向，把主流换挡搞成小众、搞成细分市场，这是一个错误的方向。

一个行业的战略性大单品与定位无关。战略性大单品的目标是当老大。当然，“老大”也是一种定位，但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位，一般是老大已定，我要另立山头，当个“小老大”，一个不与老大争锋的“二老大”，核心是与老大错位。

现在的形势却是老的战略性大单品要退位了，新的“皇位”虚位以待，很多人却没有当“皇上”的野心。可以说，错失了这个机会，你就只能在很长时间内当“草头王”。

战略性大单品，其“战略”二字，就是指目标是当老大，不是搞小众。当然，最后没当老大则是另一回事。至少还能做到“求乎其上，得乎其中”。

那么，战略性大单品到底是怎么来的?

有人说大单品是规划出来的，也有人说大单品是“事后诸葛亮”，根本没法规划。我觉得两种说法都欠准确。

应该说，如果没有规划就有战略性大单品，这种现象就像守株待兔，或者瞎猫遇到死耗子，历史上总会出现小概率事件，但小概率事件是不可复制、不可期待的。即使有了这样的事，也不值得宣传。

如果只要规划好，就能催生战略性大单品，也太高估了规划的能量。

以我的体会，一是要规划，二是等待市场检验。也许规划了5个，成功了1个，这也是规划的成功。

以统一的战略性大单品为例。统一本来是没有战略性大单品的，在老坛酸菜面之前，销量最大的单品不过3亿元，连康师傅的战略性大单品红烧牛肉面的1/10都不到。所以，尽管统一的品牌好像挺有力，其实在销售时一点儿用也没有。

当统一的管理层有了大单品意识时，他们就会有意识地去寻找。其实，老坛酸菜面在没有被当作战略性大单品时，在自然销售状态下销量已经排在前3名。康师傅的战略性大单品红烧牛肉面是“不辣”，而方便面消费者里有1/3是“喜辣”的，在“喜辣”的消费者中没有战略性大单品。于是，老坛酸菜面被当作大单品推广了。尽管当时反对者居多，但由于决策层有了战略性大单品这个意识，就能够说服和坚持。

战略性大单品的规划，决不能用调研的方法，而是靠对时代的灵性。本来我一般不用这个词，但现在不用没办法了，这就像马车时代不能调研出对汽车的需求一样。开创未来的产品，是不适合用调研方法的。

战略性大单品，最初可能是隐藏在传统产品中的升级产品，甚至最初销量并不大。但那不是不合时宜，而是在等待时机。

所以说，历史性的机会，要有历史性的耐心。我们总感觉战略性大单品是短期爆发的，其实很多是有前期测试和蛰伏的，所谓的爆发，其实是机会到了。

中国产业整体调整，中产意识觉醒，提供了历史性的再造大单品的机会。首先要把握机会，其次要有合理的方法利用机会。