砍掉工厂，砸掉政府采购的“金饭碗”，不顾“妻离伙散”，用互联网方式革了自己传统办公家具制造企业的命，从零开始打造以儿童动漫作为卖点的互联网家具企业；将线下门店数量由300家迅速缩减到80家，再把整个公司的系统、物流配送、产品结构、团队基因朝着互联网公司的方向去打造，屡次经历濒死体验；通过城市运营体系重启线下店，并拟在三年内“占领”国内所有地级市，实现线上线下一体化的O2O闭环……

近日，这个爱自我折腾与颠覆的儿童家居企业—— 酷漫居， 荣登美国著名商业杂志《Fast Company》发起的2014中国最佳创新公司50(MIC50) 榜单。

儿童家具不是成人家具缩小版

2002年，杨涛所创办的“力盟家具”已经占据广东办公家具的半壁江山，年销售额达到8000万元，政府采购占总业务量的80％。可他发现，自己就读的中山EMBA进修班的同学都在大谈商业模式、品牌推广、渠道建设等战略问题，受到影响，他也开始思考习惯靠付出“关系成本”以获取政府采购订单的力盟家具接下来的路该如何走？作为制造业企业，力盟家具缺少终端渠道和品牌，在知识产权等方面也无法形成核心竞争力。这为杨涛埋下了转型改革、自我颠覆的思想之因。

2008年，一个偶然的机会，杨涛发现，动漫与家居的结合还是市场空白点。当时的儿童家具多以成人家具的“缩小版”和“色彩版”出现，基本没有文化创意和内涵，而在杨涛看来，儿童家具是刚性需求，一年有几百亿元的市场，且这个市场中没有出现大公司或大品牌。杨涛打造一个以儿童动漫作为卖点的互联网家具企业的思路逐渐成型。

于是，他砍掉了工厂，砸掉了政府采购的“金饭碗”，不顾妻子的决绝离去与合伙人的相继离开，决定用互联网的方式革掉自己传统办公家具制造企业的命。当时他的商业逻辑就是将动漫与儿童家居结合，运用互联网思维方式进行运营，将标准化与个性化相结合从而降低成本。在这个思路下，酷漫居应运而生。

发展初期，酷漫居试图建立地面展示店，以最快的速度把儿童动漫家居品类推向市场，但出于对现金流的迫切需求，当时的酷漫居采用放开加盟来快速回笼资金。为了形成强大的品牌背书力量，酷漫居陆续拿下了迪士尼的全系列品牌形象授权和HelloKitty、哆啦A梦、哈利波特、超人、柯南、樱桃小丸子、奥特曼、阿狸、孙悟空等著名动漫形象的授权。

2010年，经营了两年的酷漫居开始盈利，年收入达到近4000万元，净利润达到600万元。2011年线下门店数达到了300多家，并获得6000万元的A轮风投。

积木式可拆装家具

获得风投的酷漫居开始把发展重点放在线上，杨涛当时的分析是，将来年轻父母的消费习惯一定是互联网化的。然而，要把整个公司的系统、物流配送、产品结构、团队基因朝着互联网公司的方向去打造，必然与赖以生存的线下通路，即加盟商产生矛盾，很多加盟商认为这样侵蚀了他们的利润。在做了大量的说服工作后，杨涛不得已将线下门店数量由300家

迅速缩减到80家。值得欣慰的是，发展线上的努力为其赢得B轮1亿元的风投。这笔资金为酷漫居打通线上线下一体化的O2O闭环商业模式提供了充裕的“粮弹”。

2011年4月，酷漫居入驻淘宝商城。初期照搬线下彩板家居产品，且供应链未健全，因此销售情况并不理想，2011年全年仅实现300万元的线上销售收入，不足线下销售的十分之一。而2011年双11期间，尽管酷漫居单日销售额达到100万元，却花费了2个月处理售后问题，线上运营几近崩溃。

此时，业内认为家具行业不适合做电子商务的声音甚嚣尘上。家具作为耐用消费品，安装、服务、物流、最后一公里等问题都是其互联网化的几大“碉堡”。

杨涛于是开始用心思考如何纳入互联网的概念，怎样去解决互联网通路上的几个痛点。在整体结构上，酷漫居找到了宜家这个参考对象。

首先是物流配送。酷漫居调整了产品形态，将大多数产品可拆装化，它们像一个个“大积木”，采用大量可拆装的板式结构，并在运输过程中采用家电式的包装。

其次在服务上。酷漫居不但希望把服务标准做到极致，更希望让消费者有强烈的参与感与互动。酷漫居把家具做成一个大玩具，安装人员和设计人员上门服务的着装都被设计得很有喜感和动漫感，安装过程被设计成一个个亲子游戏，父母跟孩子都可以参与，这样基本转化了互联网带来的所谓的不方便与网线两端的陌生感。

最后，酷漫居布局了一个庞大的物流配送仓库和IT系统。

一系列改革进行下来，成效很快出现，2013年双11，酷漫居销售额达到2800万元，发货只用了7天，退货比例不到2‰。

一般电商企业都需要大量的仓储，为满足消费者即时发货的需求，酷漫居又做了另外一个创新。

网上酷漫居的所有系列产品都是设计师团队根据不同动漫形象元素设计的整体动漫儿童房方案，包括家具、家居、墙饰、窗饰、地毯、沙发等一系列的图案。米奇系列也好，哈利波特系列也好，Hello Kitty系列也好，系列中变化的永远是床头的图案、衣柜门板的图案。酷漫居的SKU仅有十几个，所有这些家具的框架、结构、尺寸都是一样的，家具的通用部件全部标准化，使得制造成本与库存大幅度下降。

2012年，酷漫居收入破亿，网络平台和线下销售占比各半。而到了2013年底，酷漫居销售收入已近2亿元，其中70% 的收入来自天猫、京东、唯品会、1号店和自建B2C商城。线上破局初见曙光，而杨涛对线上线下一体化的思考一直没有停止，这次他重新将目光转向了传统的线下。

深耕城市实现闭环

线上线下一体化是消费者消费决策路径的自然演化。网络概念会一步步渗入我们的实体世界，行业的边界会逐步消融。

酷漫居在网上发力的时候，与赖以生存的线下通路即加盟商产生矛盾，杨涛不得不做出选择。最极端的时候，酷漫居线下门店数量由300家迅速缩减到80家。不过为了提高经销商的毛利，酷漫居以上游制造商的出厂价为代理商提供家具，只通过加盟费和管理服务费的分账来从代理商处获得收入。而在收入分成中，经销商比例高于酷漫居总部。

酷漫居副总裁蒋文龙在接受《天下网商经理人》记者采访时谈及，在互联网上卖家具，毛利率一样不低，能达到30% ～40%。但是中国家具行业畸形暴利惯了，很多人的利润观念已经不正常了。比如花了100元从工厂批发出来的东西，标价500元，然后打个8折销售，还能挣300元。因此如果让加盟商拿30% ～40% 的利润，他们大都宁愿卖别的东西。但他们没想到的是，互联网的思维恰恰是用适当的毛利率，把市场规模无边界地放大。家具行业一定是“会被互联网颠覆的传统行业”之一，现在的暴利是不正常的。

2015年，酷漫居将通过城市运营体系重启线下店，并拟在三年内“占领”国内所有地级市。而且通过长期摸索，酷漫居已经打造出“五同”模式，即线上线下“同产品，同价格，同服务，同体验，同支付”。这“五同”需要产品、交易、营销、价格等多类信息同步，需要大量的技术支持，更需要的是企业全系统和加盟商的协同支持。这里特别是要说的是，同体验并不是指线上线下同样的服务体验，而是满足消费者贯穿线上线下的整体体验需求，这是很重要的互联网消费思维，也是线上线下一体化改革方向的核心之一。

确实，大量的传统线下零售店无法适应互联网时代的新经营模式，这是全球性的问题。而在中国，这是代际生存思维的差异性问题。杨涛认为，未来一定是店网一体化、店网整合的商业模式，这才是中国家居行业零售通路的航道。

蒋文龙对《天下网商经理人》记者说，传统经济的核心之一是信息不对称。而在互联网时代，信息壁垒被打破。消费者在进行消费抉择时，对于门店不是必须要去，而是想去就去。这是根本性的变化。在这个过程中，门店变成了终端，变成了服务、体验、互动、销售的综合性据点。店铺的经营人员通过以往没有的互联网工具，获得了前所未有的无限延伸的经营空间，不是基于门店，而是基于用户、社区与城市。而在这个过程中，酷漫居希望根据儿童的生长周期来提供不同的家居服务，例如：0～ 3岁的婴儿侧重于家居用品，3～ 12岁的孩子开始分房睡觉，需要布置一个房间；12岁以后，则更加侧重于个性化，除了家具，还可以出售包括地毯、窗帘、床上用品、床垫、摆设、挂画、墙纸等家居用品的“一站式”整体解决方案。