如果想打造一个体系，第一是我们要做一个时尚品牌孵化平台，另外要成就有梦想的团队；而且还要整个支撑体系，就是以小组制为核心的单品全程运营体系。韩都现在整个公司有14个品牌，整个集团准备上线的品牌加起来二十个了。为什么这么多，服装行业里面来看，是完全违背以前商业逻辑的，一个才成立了6年的品牌用这样的方式运营，风险是比较大。但为什么韩都选择了这条路呢？

关于这个单品全程运营体系，是把整个产品研发团队推到最前线，让其他相关部门为产品服务。一般的模式下，可能是销售团队为中心，所以这是一个本质的变化。现在韩都已经超过270个小组了，一个小组1-3人组成。在最小的业务单元上，实现了责、权、利的统一，如果你能够实现，我们就可以称为自主经营体。所以说经过六年的时间，韩都培养了270个具有经营思维的产品开发人员。

整个品牌集群运营的节奏是这样的，2008-2011年底，我们就做了一个品牌，把整个品牌的运营体系就完善了；然后2012做了两个，2013做了三个，2014年做了四个。我们每年会把每年的利润投到新品上；然后子品牌标准配备是15个人，10个做产品的，5个做研发的，投入资金是500万。基本上第一年会做一千万到三千万之间，第二年是五千万到六千万，第三年过亿。所以今年我如果赚一个亿，大概可以扩张十个子品牌，所以我们子品数量比较多。

要做好多品牌，需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

整个公司这些年的发展，我们从08年3月份成立的时候，当时完成三百万销售，2010年8700万，我们男装是2012年成立的，当年按照我们的目标完成了2000万，2013年完成了1.1亿，今年大概2.3亿，这2.3亿应该是淘品牌里面的第一名。2012年收购了一个很小的品牌，当年完成了900万，我们把体系复制给他，2013年做了四千万，2014年做到8500万，明年大概是1.82亿的销售目标。

韩都品牌大逻辑，在线下品牌以城市为基准单元实现人群覆盖，线上以细分定位为基准单元实现人群覆盖，这是本质的不同。线下以一个或者几个品牌，开大量的店面来实现目标客户的覆盖，同是不断提高此模式下的精细化运营水平，这叫渠道为王。线上几个或几十个品牌，通过有限的几个平台来实现目标客户的覆盖，同时不断提高此模式下的精细化运营水平，这叫产品为王。

韩都最后想要的模式，我们想了一个品类，叫休闲女装作为主品类；因为销售基数是非常大的，所以战略意义在规模，其他各个细分定位的品牌也在赚钱。我们男装今年税后纯利接近20%。我们基本上主品牌做规模，子品牌赚钱，一个赚名一个赚利，第一年大概亏10%，第二年持平，第三年开始盈利，所以我们每三年会培养一个中间品牌，这叫上有老下有小，靠老品牌赚钱，赚了钱养小品牌。

韩都今天的柔性供应链系统，我据个案例，现在很多行业在做柔性供应链，如果仅仅只做供应链的话，很难柔起来，柔性供应链必须要从营销企化到产导企化。举个例子，比如说传统的服装，每年夏天的时候，10月份-11月份开夏装订货会，12月-2分生产，3月份上架，6-7月份开始打折，这是传统的标准模式。

但是互联网品，我们每年10-11月份也会确定第一批夏装款式，但是12-2月只生产50%，我们3也会上架甚至比他们还早。最核心的是第四点，我们上架15天之后会有一个爆旺平滞的排名；爆旺反单，平滞打折。如果卖了十件衣服，被顾客看了一百次，卖了两件衣服只被客户看了五次，哪一个是畅销款？看和试还是有很大区别的，这是一个周期。整个生产要持续到5月底，7-10天作为一个返单周期，所以我们韩都一直到5月底还在生产夏装，传统的到2月份之后该生产秋装了。

我们现在240多家供应商，商品最小起定量100件，下单到交货的平均周期20天，超3万款生产销售的款式，40%以上返单比例。

我们做的主品牌，一个不以盈利为核心诉求的品牌，随着整个中间品牌越来越多，盈利性越来越多，我对主品牌利润率会越来越低，性价比越来越高。但是你必须要有做势的品牌，同时一定要有赚钱的品牌形成配合，才能持续经营发展，谢谢大家。