斯波帝卡在淘品牌当中是属于做的比较好的一个了，为什么他们把品牌放在了一个非常高的战略高度？为什么他们是在当下这个时点开始强调品牌？他们到底是处于一个怎样的状态？斯波帝卡的问题，其实不仅仅是他们一家需要面对的，这也是众多淘品牌共同的问题。

斯波帝卡并不是销售额最好的淘品牌，但它是一个被永远记录在淘宝发展史上的淘品牌：2008年4月10日0:01:03，淘宝商城历史上的第一个订单产生在斯波帝卡的店里，那是一件非常普通的T恤，价格138元，买家叫做陈振华。

截至到目前为止，斯波帝卡干的还不赖。在男装淘品牌里面，斯波帝卡和德尔马奇稳居前两位，交替坐着淘品牌男装销售额冠军的宝座。即便是在整个淘宝网男装类目，斯波帝卡也一直保持住了交易额前10名的成绩，在诸多传统品牌的包围下，给淘品牌们争了一口气。今年吴诗辉给自己定下的目标是销售额增长400%，总销售额超过2亿元。

但是，斯波帝卡目前的成绩非但不能让吴诗辉高枕无忧，反而给他很大的心理压力。做品牌如逆水行舟，不进则退。进一步，飞跃到更高的台阶，斯波帝卡也许就安全了。若退一步，斯波帝卡也许就出局了。吴诗辉除了破釜沉舟以外，并没有其他路可选。

试水内销屡败屡战

在所有的淘品牌当中，斯波帝卡应该算非常扎实的一个了。吴诗辉本人有20多年的服装制造管理经验，妻子释梵是服装设计师，主管产品设计和生产。斯波帝卡的前身是为Armani Jeans、Versace等国际大牌代工的外贸工厂，因此对于他们来说，淘品牌普遍感到头痛的供应链难题一开始就是不存在的。

那么吴诗辉的难题到底是什么？为何他目前对打造品牌如此的热衷？这可能还要从斯波帝卡的前世说起。

现在提起斯波帝卡，大家都觉得这是一个淘品牌，是从淘宝网上土生土长起来的，其实，斯波帝卡早在2000年就已经被注册下来了。2002年，吴诗辉建立厦门斯波帝卡服装有限公司，从事服饰外贸出口。2005年，他又在附件漳平创立了千人规模的服饰生产基地，为Armani、Versace等国际大牌做代工。2006，他建立了斯波帝卡（厦门）运动用品有限公司，开拓内销市场。

之所以要开拓内销市场，吴诗辉的理由也和大多数外贸企业一样，那就是不想继续受制于人。“OEM终究是替别人做加工，价格不能做主，品质不能做主，交期不能做主，说穿了，连生产都不能做主，所有都由客人说了算，你永久不晓得客人下一季的定单是不是一定会下给你？但是你有一千人的工厂要活干！”吴诗辉如此形容做外贸的那段日子。

斯波帝卡的内销之路大概可以分为三个阶段。第一阶段，吴诗辉希望通过线下渠道打开市场。07年5月，他在厦门新商业广场名汇铜锣湾开了第一家SPORTICA专卖店，150㎡，每个月房租27000元左右，请了4个营业员。因为是新品牌、新商场，逛者寥寥，一个月下来只卖了几千元，而支出却高达近百万元。7月份，他把店关了。在此时期，他也联系了一些人气旺的商场，要么没有位子，要么进场费十分高昂，他遂决定放弃线下渠道。

第二阶段，他尝试通过建立独立B2C网站打开网络市场。受PPG模式的启发，吴诗辉找专业公司搭建了网站，2007年12月上线。然后他通过公交车移动电视广告、电梯间广告、土豆网视频广告、报纸夹送DM、邮件群发等方式进行推广，到08年3月份，短短三个月的时间里他投入了近百万的推广费，但是带来的销量还不到10万元。吴诗辉发现这条路依然走不通。

第三阶段，斯波帝卡进驻淘宝商城，自此峰回路转。2008年3月底，吴诗辉偶然间得知淘宝商城招商的消息，于是马上要求进入。当时的淘宝商城并不像现在这么难进，因为是刚刚起步，报名的人很少，C店大卖家不想交税，进驻的积极性都不高，因此吴诗辉的申请很快就通过了。上线第一天，斯波帝卡出售了96个定单，13418元；第二天110个定单，14904元；第四天127个定单，16148元……后面的事情就比较简单了，斯波帝卡终于找到了适合自己发展的道路，并顺利成为了一个淘品牌。

销售过分依赖淘宝

通过上一段对斯波帝卡寻找内销路径的复盘，我们会发现其实斯波帝卡的成功，其实是高度依赖于淘宝平台的。

斯波帝卡之所以开拓内销市场，根本原因并非是其具备内销方面的资源，或者看到内销市场的机会，而是因为其在外贸OEM方面受到了挫折。从微观层面来看，OEM必须受制于人，吴诗辉要维持一个1000多人的工厂，成本支出是固定的，但是订单却不能持续获得，经营存在着不确定性的风险。从宏观层面来看，07年开始，原辅质料、劳动力成本急剧上升，而外贸出口单价却不停被客人剥削下滑，OEM变成了一桩无利可图的生意，斯波帝卡不得不转型求生存。

斯波帝卡的优势在于他的生产能力，它拥有一座超过1000人规模的工厂，为Armani Jeans、Versace代工的经验，让他们能够生产出非常高质量的产品。但这种优势，并不能为他们开拓内销市场增加筹码，原因很简单，内销除了要求企业具备产品优势以外，更需要具备销售能力，这是斯波帝卡所不擅长的。

销售能力的欠缺，从斯波帝卡之前的两次内销尝试当中就可以看得出来。第一次开辟线下实体店，斯波帝卡的最大错误出在选址方面，他们以一个新品牌在一个新商圈开设店面，稀少的人流导致了最终的失败。第二次设立B2C网站的尝试，则因为网络营销能力的不足，而让近百万推广费打了水漂。

而斯波帝卡之所以能够在淘宝商城获得成功，关键原因就在于他们借助淘宝商城获得了销售能力。当时的情况是，淘宝商城刚刚开张，它需要找到一批企业级的商家入驻，因为只有企业家商家才能提供足够多的货品，从而实现规模销售。而斯波帝卡为了之前的两次内销尝试，积压了大量的存货，总额大概有五六百万，每个SKU的库存深度少则五六百件、多则上千件。这么大的库存规模非常符合淘宝商城对于商家的要求，双方一拍即合了。

由于商城初期商户数量很少，因此斯波帝卡分得的流量资源非常多，销售量自然很容易就提升上去了。而淘宝商城出于战略层面的考虑，需要树立一些成功典型出来，它也会给斯波帝卡一定的流量资源倾斜，从而保证其销量的增长。从2008年到2010年，斯波帝卡与淘宝商城度过了2年的“蜜月期”。

斯波帝卡这两年的销量增长，到底有多大比例来自于淘宝商城的扶持，有多大比例来自于斯波帝卡自身的网络营销能力？我们没有办法用具体的数据来证明，但我们可以从吴诗辉本人所写的一篇博文当中找到一些答案，他说：“今日的斯波帝卡，已摔了许多个跟斗，我很幸运在投入内销市场时可以终究采取电子商务的渠道，可以携手淘宝这个平台。假如没有携手淘宝，今日互联网上的SPORTICA可能就真的不存在了，它早就被拓展其余渠道那些硕大的花费给压垮了。”

竞争压力明显升级

过于依赖淘宝商城的支持，对斯波帝卡其实并不是一件好事。对于任何一个企业来说，把自己的命运放在别人的手里都是不可接受的。当年吴诗辉因为不想被外国客户卡住自己的咽喉而选择了拓展国内市场，如今，他又必须要为锻炼独立发展能力而忍受“成长的烦恼”。如今的淘宝商城与2008年斯波帝卡刚刚加入的时候相比，商业生态已经发生了根本变化，竞争的严酷程度不可同日而语。

淘宝平台的玩家大致可以分为三种类型，第一种是起步于淘宝平台的“卖家”，他们主要从事渠道生意，从供应商进货来卖，自己赚一个差价，优势是熟悉淘宝网的游戏规则，网络营销能力强；第二种是以斯波帝卡为代表的从工厂转向网络销售的企业，他们有生产能力，一般采取打造自有品牌方式进入淘宝，其优势是供应链，劣势是品牌价值偏低；第三种是线下知名品牌企业，他们实力最强，既有强势的品牌，又有后端供应链支持，唯一偏弱的可能是网络营销能力。

2008年淘宝商城初创时期，商城里的玩家以第一类和第二类居多，两类玩家各有优势，相差并不明显。而且，淘宝商城作为新生平台，必然对第一批商家进行扶持。据吴诗辉回忆，2008年一个焦点图一整天只要花5.7万元，流量是一天一万多IP。现在流量虽然已达到那时的好几倍，但“现在效果没有当时好，做几千万广告都达不到那个时候的效果了”。

斯波帝卡的第二波发展动力来自于“淘品牌”项目的实施，这是淘宝为了提升平台形象，提出“从淘便宜到淘品牌”而做出的尝试。成为淘品牌，给斯波帝卡带来了诸多好处。淘品牌的数量很少，只有100出头，这令这部分卖家在几百万卖家中得到的关注度大大增加。淘宝本身的流量资源、PR资源也向淘品牌倾斜，这些都是实实在在的好处。

然而到了2010年，以杰克琼斯、优衣库为代表的第三类玩家越来越多的加入了淘宝商城，斯波帝卡们的对手不再是淘品牌自己，而是来自线下的庞然大物。品牌企业虽然触网时间很短，但其品牌知名度表现出强大的竞争优势。2009年，淘宝商城男装类目的前十名当中只有两个是线下品牌，但是到了2010年，这个数字倒了过来，只有迪尔马奇和斯波帝卡两个淘品牌还留在前十当中，其余八个都是线下品牌。

线下品牌的优势在2010年的光棍节大促当中得到了淋漓尽致的体现。大促当日淘宝商城交易额达9.36亿， 13个店铺单日销售额过千万，其中10个是线下品牌，包括杰克琼斯、九牧王、波司登、马克华菲、GXG等。这一役线下品牌以绝对优势领先淘品牌。

业内有些声音认为，淘宝商城现在对线下品牌的支持力度要大于线上品牌，因此造成了淘品牌弱势的局面。但是据吴诗辉称，今年斯波帝卡参与的活动并没有减少，反而比以前还要更多。但是品牌的弱势，造成了即便享有同等的资源，淘品牌的转化率不如线下品牌。

淘宝商业环境的另一个变化是频繁的促销活动导致商家利润下降明显。今年，斯波帝卡至今尚未盈利。吴诗辉给记者举了一个例子，他说：“本来一件T恤，我打完折想卖39块，可是小二非要让我卖35块，他认为35和39没区别，但那对于我来说就是10%的利润没有了呀。”在小二冲KPI销量的压力下，淘品牌们有时并没有选择权，因为如果你拒绝参加活动，那将损失很大的销量，在现有的搜索排名规则下，销量对于店铺的重要性毋庸置疑。

吴诗辉认为，过于密集的促销活动可能会导致恶性循环。一方面消费者会被活动宠坏，“非5折以下不买”，另一方面也会扰乱商家的定价，商家要为活动留出盈利空间，但这么做的同时又会影响正常情况的销售。

受如此种种变化的影响，吴诗辉认为他只有一条出路，那就是成为和杰克琼斯、GXG一样的品牌。只有那样，斯波帝卡才能够提升转化率和品牌溢价，才能够适应当下淘宝商城的竞争环境。

先做名牌再做品牌

2011年3月26日，斯波帝卡获得联想投资千万元级的A轮投资。这笔钱为其打造品牌提供了弹药支持。钱到手了，品牌到底怎么做？这是吴诗辉面临的最大问题。他坦言，“我现在就是要花5000万出去，但是这笔钱怎么花我不知道。”

阿尔•里斯在《品牌的起源》当中提出，打造品牌大致有两种理论，即A理论（aeroplane）和B理论（bomb）。顾名思义，A理论就像飞机起飞，品牌要先经历一段时间的滑行，然后腾空而起。而B理论则像炸弹爆炸那样，瞬间让影响力向四周扩散。

一般来讲，A理论打造品牌需要较长时间，主要靠消费者的口碑进行传播，但是其后劲很足，大部分耳熟能详的品牌都是遵循这条轨迹。而B理论主要依赖广告工具，能够在很短的时间内提升品牌知名度，但是缺陷也很明显，一是成本过高，二是广告停下来以后，销量可能马上会下滑。广告公司通常偏向于建议客户采取B理论，那样他们可以赚取更多的收入。

吴诗辉到底想走哪条路径呢？他心里其实已经想得差不多了，那就是先做“名牌”，再做“品牌”。也就是说，他的天平更加偏向于B理论。

表面上看，这似乎是一条较为短视的道路，但吴诗辉并不这么看。他认为，中国的市场和国外有很大的不同，“我们看到很多品牌都只有名气，没有品位，你能说出安踏、特步、361度、匹克有什么区别吗？但是他们都卖的很好。”事实确实如此，在中国，产品的销量似乎和品牌文化、品牌故事并没有太直接的关联。

这个现象和中国消费者的人群构成不无关系。发达国家的消费群体呈现“纺锤形”分布，即高消费人群和低消费人群很少，中产阶级数量庞大，因此消费者消费更加注重品牌的含义，他们用品牌来彰显自己的个性。而中国消费者则呈现出“金字塔型”结构，高消费人群和中产阶级数量较少，绝大多数消费者属于低消费人群，他们对品牌内涵的认知度很低，对彰显个性的需求不强，更加注重“有面子”，因此有知名度而没有个性的“名牌”就可以满足他们的消费需求。

“你叫上它斯波帝卡三年，别人就知道你了。”吴诗辉说。

具体来讲，斯波帝卡的品牌战略有两个关键词，第一个是“分层”，第二个是“全渠道拓展”。

所谓“分层”，就是建立高端的“SPORTICA ELITE”和低端的“SPORTICA”两个面向不同细分市场的品牌。SPORTICA ELITE主打“潮商务”概念，一开始就从线下店开始做，树立高端形象，定价向GXG看齐，线上与线下价格保持一致。而SPORTICA则坚持原来的产品定位，从而保证销量。采取双品牌策略的出发点有二，一是为了拓展线下渠道，二是利用高端品牌来提高低端品牌的档次。

再来看“全渠道拓展”。电子商务通常被认为比逛街更加方便，但据吴诗辉观察，大部分消费者反倒觉得需要注册、浏览大量商品信息的网络购物更麻烦。大部分消费者更喜欢逛街，因为逛街是一种休闲方式，可以达到身心调节。

“所谓品牌，要各渠道有，不该分线上、线下，是立体的”，他说，今年他预计在全国开出80家到100家实体门店。到目前为止，斯波帝卡已经在上海、广西、云南、河南、山东 、安徽、厦门开了十几个加盟店。

在线下拓展时，吴诗辉提炼了一个“傍大款”的理念。他认为斯波帝卡进商场一定要放在大牌商家旁边。“如果淘品牌永远是淘品牌就完蛋了”，吴诗辉说，“淘品牌本身影响力很弱，不傍大款怎么行？淘品牌不跟大牌学习，不可能成长。”

事实上，斯波帝卡的全渠道策略一直都在执行，除了正在进行的线下实体店布局之外，他们的网络渠道现在已经非常全面，从自营的淘宝商城、QQ商城、乐酷天，到供货的B2C网站，如京东商城、当当网、卓越网、麦考林、凡客V+、红孩子，斯波帝卡都有入驻。

斯波帝卡的此种策略并非是其一家的独特之举，而是诸多淘品牌的共有现象。对于大部分淘品牌而言，他们出了淘宝网其实并没有太大影响力，当线下品牌没有进入淘宝的时候，他们尚可以独领风骚，但现在这种优势正在迅速消失。淘品牌只有把自己提升到与线下品牌同等的品牌地位，方可与之进行竞争。而要达到这个目标，除了冲出淘宝，进行全网、甚至线下渠道的布局，并无他法。

斯波帝卡的渠道布局

独立B2C网站：

B2B2C直营店：淘宝商城旗舰店、QQ商城旗舰店、乐酷天旗舰店

B2C经销商：京东商城、麦考林、当当网、卓越亚马逊、凡客V+、红孩子等

线下实体店：上海、广西、云南、河南、山东 、安徽、厦门等地的十几个加盟店

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