网络再一次彗星般的缔造了一个新的成功品牌—PPG。没有实体店，没有中间商，没有厂房，这个把直销引进了服装行业的哈雷彗星，在上海滩的上空却顶不住自身激进的轻狂、同行竞争性的绞杀，以及舆论始终若隐若现的质疑，把一切消费者和行业赋予的光鲜感挥霍一空后，2010年3月，PPG这个彗星一样光芒的直销激进者，在历经了4年零5个月的辉煌与曲折之后，终于陨落上海滩!

第一战 初入之战

2005年，有着蓝衫(Lands End)营销经验上海籍旅美青年李亮决定借鉴蓝衫B2C模式，回国创业。在李亮创建PPG之前，淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站迅速崛起，B2C(互联网直销)风起云涌，国内著名服装品牌雅戈尔(Youngor)甚至也筹划B2C模式。李亮决定速战速决，打一个抢位战。

对比服装业特点后，李亮决定在以男士衬衫为经营重点，男士衬衫不象其它服装那样挑剔性很大，成本高昂。这也是蓝衫的经验，李亮对此轻车熟路。李亮知道，在美国IT公司的大部分职员，大到工程师、高管，小到普通文员，都习惯性的身着牛津纺衬衫，受欧美流行的影响，国内不少人也以身着牛津衬衫为时尚，对比了中国消费心理后，PPG决定以牛津纺衬衫为突破口，主打牛津纺概念。

为了吸引中国消费者的购买兴趣，PPG在蓝衫邮购目录资料中，精挑细选出适合PPG产品的画面和表现方式，然后交由摄影公司和设计公司，进行拷贝，完美地复制和临摹，不但节约了PPG的成本，而且还很好的保持了原汁原味的美式文化和风格。

为了塑造出高品质的印象，PPG还刻意打造自己的国际背景，宣称中国PPG是美国特拉华州的PPG在华投资的子公司。PPG经营的服装均为1973年起畅销全美的经典款。

轻装入市 低价截杀

为了降低竞争成本，PPG融合了蓝衫和戴尔的直销经验，将衬衫的生产交给长三角地区的3家服装企业贴牌代加工，而物流配送、质检等环节则全部进行外包。PPG只保留设计、质监和直销的功能。而与消费者的对接， PPG则以网站和给消费者邮寄广告为主，消费者通过带有产品名称的目录和图片获得产品信息后，然后通过互联网或呼叫中心订购服装。

因为没有工厂，PPG比传统服装企业节约了大概20%以上的厂房仓库等固定资产投资;另一方面，因为没有终端店面，PPG又省去了20%左右的渠道的投资;物流的外包又比传统企业降低了20%左右的成本。总体算下来，一件质量相同的衬衫，PPG要比同类品牌节约将近60%的运营资本，有了这个优势，PPG毫不迟疑的采取低价竞争策略，把衬衫价格定位在99～150元之间，而当时国内主流男装衬衣普遍的价位在200～300元之间。

由于原封不动的照搬蓝衫(Land’s End)的视觉表现，消费者看到的是纯正的美式生活方式表达，这种差异化的竞争策略，与国内的竞争对手们产生明显的区隔。PPG透射出的种美式文化,像好莱坞大片一样，触动了消费者的神经，99元，打破了消费者对于购买PPG衬衫的心理防线，中国中产阶级的价位无疑一针强心剂，加之中国内地的消费人群，对欧美的流行时尚，有着非同一般的崇尚心态，牛津纺卖点一经推出，便一炮打响，2005年10月24日开业当天就赢利1万多元。

此时，国内正值大众消费品市场疲软，国内衬衫行业更显示出供过于求的迹象，而网络营销的风起云涌混合着PPG的光芒，给传统服装模式带来了极大冲击。

第二战 提速之战

凭借着较低的营销成本和超低的零售价格，PPG迅速赢得了市场，但是2005年11月，PPG还是遇到了资金压力，因为前期的投入，PPG早期的2000万美元固定投入很快清仓，增长速度放缓，为了维持住旺盛的成长势头，PPG决定借助外来资本和广告进行发展大提速。

广告拉动

2005年12月3日，PPG投资100万元在上海电视台和东方电视台各频道投放电视广告，但是，PPG一时又无法支付出足额的广告费，PPG和两家电视台的广告代理商唐神广告公司进行谈判，按照约定，PPG应先支付唐神一半的广告费，然后等广告播出后在7日内再支付剩余50万元款项。虽然资金不到位，但凭借李亮出色的说服能力和对PPG未来赢利能力的相信，唐神广告公司接受了PPG的欠款请求，PPG先支付7万元，剩余93万元在广告播出2个月后偿还。

凭借着地毯式的广告轰炸带动，PPG在上海当月销售提升30%。而且不断出现断货的消息，每天近数千件的缺口，李亮不得不催促上游厂商加班生产，并且将上游供应商由原来的3个增加到5个。广告的放大效果增添了PPG的信心，包括总裁李亮在内的PPG所有员工也感觉到了广告的投放的巨大作用，PPG决定再次增大广告投放力度，但资金却是一个难题，原定于在2个月内偿还唐神广告的广告费用，也在PPG周旋下拖延。

出于对未来的良好预期，和资金不足的前提下，PPG开始寻找风投帮助，2006年8月，TDF和集富亚洲两家风投公司给PPG注资2000万美元。有了风投助阵，PPG如虎添翼。2006年12月，PPG将广告规模铺展到全国，北京、上海两地的电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁，PPG的广告铺天盖地，主流媒体《南方周末》、《参考消息》、《读者》上PPG的广告也像洪水一样涌现。

但是风投的注资，并不足以维持将近亿元的庞大广告开支，PPG继续采用借钱营销的策略，一边继续拖欠唐神等广告商的钱，一方面说动上游供应商和送货公司，采取滞后付款模式，集中力量将资金用在广告的投放上。而无论上游还是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升势头所吸引，纷纷支持PPG，PPG的人气空前繁荣。

PPG当月销售7000件。接下来的07年1月、2月、3月连续创造了月销售1.5万件的奇迹，一举超过日均1.3万件雅戈尔的销量。凭借广告的拉动，PPG的定单不断涌向那些贴牌企业，PPG定单增加了3倍，此时为PPG生产的企业也达到7家，而且在这个阶段，风投公司纷纷看好PPG，盈创投、集富亚洲和凯鹏华盈决定为PPG增资5000万美元。随着销售记录的不断刷新，PPG的B2C模式开始被媒体和同行神化，甚至被称为服装业的戴尔，PPG被捧上了神灵般的位置。

良好的发展势头，使得PPG总裁李亮也开始变得轻狂起来，李亮开始在多种场合宣称，PPG已经成为男士衬衫的老大，如果有人超过PPG，除非再有一个李亮。在大好形势的鼓舞下，PPG将广告预算增加了1倍，PPG估计秋季衬衫还应该有一个爆发性增长，PPG决定增加3倍备货，应对2007年下半年的销售高峰，一举奠定自己在男士衬衫领域的龙头地位。

第三战 车轮连环战

尽管PPG预想的那样一路凯歌，但危机在一片繁荣中已经开始出现，在PPG的轻狂和榜样式的示范效果，B2C模式在行业迅速发酵被放大，更多的竞争对手迫不及待的复制这个进入门槛并不高直销模式，2007年下半年，同类企业猛然增加到30多家。更令PPG预料不到的是更强硬的对手开始对PPG发起了面对面的冲击。

2007年8月，前身为报喜鸟的衬衫新品牌宝鸟(BONO)突然挺进男装直销，BONO变相的推出777元的“5件衬衫和2件T恤”礼包出售;在PPG还没有做出反应之前，宝鸟又紧接着推出169元的衬衫和109元的毛料混纺T恤出售。虽然表面没有针对PPG的99元价格定位，但宝鸟实际上还是直接冲击PPG99元到229元左右的定价区间。

广告上宝鸟也毫不留情，在国内主要的平面媒体上，宝鸟专门挑选与PPG相邻的版面打广告，以咄咄逼人的后来者姿态现身。这个招数让PPG颇为难以应付，两者成了血拼，这场血拼，PPG在北京的市场下降了3成。而此间的血拼让PPG广告费用更加吃紧，9月，华盈创投、集富亚洲入股、凯鹏华盈决定再为PPG注资5000万美元，但是三家风投也提出限制条件，2007年PPG的销售额必须达到7亿人民币，所以先投了3000万，后续2000万需要完成指标才可能投入。有了资本注入的PPG把月广告投放增加到1500万。

就在与宝鸟难分难解之时，一个预料不到的新对手——凡客(VancL)也意外出现。

2007年10月18日，凡客一出手便大张旗鼓的在国内市场做起了半版彩色广告，针对PPG的牛津感念，凡客差异化的打出全棉生活感念，而当时全棉概念开始逐渐走红，迎合当时流行趋势。在价格战上，凡客直接打击PPG99元最低价概念，推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，直接导致了PPG的用户被分流，PPG每天订单下降到1000单左右，每天卖出的衬衫下降到3000多件。

面对咄咄逼人的宝鸟和凡客，PPG决定开发更多的产品，来改变衬衫的牛津布的单一款式状态，PPG随即也推出了迎风群岛系列、苏格兰休闲系列、海岛棉系列、高支棉系列，但是因为成本原因，PPG把价格定在200元左右，但这并没有形成对凡客车的竞争优势，销量并没有明显得到提升。

在PPG开发多品种之时，更多的对手加入到这场车轮战，当当网衬衫开展了全场衬衫满100返30元的促销活动，而有的网站则打出“68元一件”，“三件起仅需29元”的超低价战略来赢得消费者眼球，一场大战使消费者低价捡漏的欲望化为实际行动，大量的消费者从PPG分流出去，这个时间，PPG的整体销量已经开始大幅度萎缩。

就在与宝鸟难分难解之时。令PPG预想不到的事情发生了，因为价格战无暇顾及质量，加上PPG长期拖欠厂家货款导致供货商积极性的降低，产品质量急剧下降，很多消费者反映服装尺寸不对和甲醛味道严重，严重缩水褪色等问题产品质量开始出现问题。10月初，PPG不断接到消费者向媒体投投诉，疲于应战的PPG,还未做出反应，投诉又渲染到了网络，随后像传统媒体蔓延，而此时，因为长期没有得到PPG偿还广告欠款的唐神广告公司突然启动法律程序，PPG迅速被拖到官司门之中。

更预料不到的是，长期被拖欠的上游供应商卓越织造、虎豹等突然一改往日的态度增大了要求还款的力度。而此时，PPG每个月的广告费都高达2000万元，基本无力抽出资金还帐。而此时宝鸟、凡客更是加大了网络宣传攻势，而且很多网络领袖开始发言，公开批评PPG衬衫质量的诟病，袖口不合适、下摆短、版型宽等开始作为弊病被罗列出来。PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。

消费者的投诉引起PPG 对于上游供应商的不满，PPG决定对其进行资金制约，拒绝支付虎豹制衣400多万欠款，同时也拒绝支付另一家供货商卓越织造2000多万元的欠款……

双方的对峙引起供货商的连锁反应，7家供货商纷纷抵制PPG，要求现款现货，因为PPG无法满足供货商的要求，而导致供货商更大的抵触，频繁出现质量问题不仅得不到解决，原来24小时就能完成的生产到此时，一周都不能完成。这对于诟病不断的PPG来说，无疑雪上加霜。

在于供货商和广告商闹的不可开交之时，更多的媒体也开始由最初的赞美倾向于对PPG批评。2007年11月，虽然获得了3000万美元的风投，但是PPG的广告投入却在3600万美元)因为资金链出现断裂，相关的利润指标实际亏损接近1亿元。而且随着PPG和供应商关系的紧张，生产出现断流……

越来越失去对上游供应商控制能力的PPG不得不考虑改变原有的代加工模式，2007年内2月，PPG决定筹集资金准备扩建一个8000平方米的厂房，PPG希望得到风投支持，但风投认为，PPG已经失去消费者信任，并且，竞争对手已经成长起来，PPG的优势不复存在，应该放弃支持，在巨大的资金断流下，PPG铺天盖地的广告被迫停止。

2007年的这场多元的混战混乱交叉的战役，PPG是丢盔卸甲地败下阵来。

第四战 拯救之战

为了尽快回笼资金，完成自己扩建厂房增强对产品质量控制权，PPG决定接下来冬季这一战役中重整旗鼓，快速回笼一部分资金，而且对此不惜成本。

2007年12月PPG开通特卖网站，对全线产品进行3-5折特价促销，其中有的款式最低价只有29元，而且买4件还送1件!PPG不但通过网站发布消息，而且大量促销短信也通过手机传输出去，在PPG看来，这本是一场正常的市场救急战役。但是没有料想，却遭到媒体的质疑，网站甩卖的全部是PPG的库存产品，而且PPG甩卖，被很多媒体是PPG资金链出现断裂的表现，这不但使原本对PPG产品质量就心存疑惑的消费者，认为其是在最后一次倾销积压产品，而且，PPG资金链断裂的消息也迅速蔓延，一时之间，PPG可能面临倒闭的消息，传遍了整个服装行业。

2008年4月，PPG因为高额的广告费限制了手脚，资金回笼出现问题。而且与风投签订的投资大限以至，PPG却实际亏损更是高达1.5亿元。这导致了大批的供货商担心被PPG欠下的债务无法偿还。2008年1月卓越织造将拖欠千万元的PPG起诉到法院。

一片质疑声中，各种猜测纷至沓来之时，随后虎豹制衣、中润传媒、艾普广告也提起法律诉讼，PPG又接二连三地当上被告，再加上网络上众多的指责，过去对PPG褒奖有加的公众语境立即倒戈相向，PPG一时陷入四面楚歌。

面对媒体和消费者的双重质疑，PPG一方面安抚消费者，宣布获得了国际风投三山公司的3000万美元的新投资。同时，PPG做出了一个孤注一掷的计划，2008年10月再掀一起掀价格战。但是对于PPG“再次获得巨额注资”的消息，并没有得到三山的承认，这让PPG彻底陷入资金和舆论质疑的双重困境。

最为不幸的是，与PPG有债务关系的债主们认为再不索要欠款，可能会血本无归，纷纷找上门来，因为风投纯属虚构，PPG根本无法还清债务，矛盾进一步激化，08年4月上海中润解放传媒有限公司和上海艾普广告有限公司两家公司在上海媒体刊登大篇幅“债务催收公告”，向PPG索要欠款，一些为PPG进行公关宣传业务的企业开始终端对其服务，PPG一时陷入了资金链断的风口浪尖。

为了抓住最后的机会，最后一搏，PPG果断的准备再进行一次全线降价，然后把回笼资金转入美国，在美国重新开辟市场。2008年8月，就在PPG打算倾城一战的前夜，早已对PPG动向了如指掌的宝鸟(BONO)，突然抢先出手，推出的“一元体验”促销活动，直接将低价策略推向高潮。

消费者只要在当日单笔购物满300元，只需要再加1元即可获得价值229元、不同颜色的全棉毛衣一件，并且消费者所消费的金额可逐步累积，多买多得。在愈演愈烈的换季促销大战中，这一颇为另类的营销举措吸引了大量网上购物拥趸的关注。

尽管到了10月，PPG还是如期将99元的价格降到66元左右，并且在产品目录中已经增加了牛仔裤和领带。但是市场反响一片孤寂，每天寥寥无几的订单，甚至不足以补偿电话费和员工工资，此时PPG的现金流只有不到1000万，PPG的月销售规模勉强维持在200万元左右。

而李亮将积聚起来的2千万资金转移到美国。但是这种计划遭到内部集体反对，与李亮一直对营销模式意见分歧极大的内部矛盾也开始激化，李亮最终还是坚持只身前往美国，进行新的投资，PPG将仅有的2000多万转移到美国后，PPG总裁李亮曾经想在美国重新打造一个PPG营销中心，然后把生产环节放在国内,但是，到美国后PPG将2000万元的几乎投资在了固定资产上，国内的运作根本无法运营，在2008年11月底变成了危机,因为国内PPG始终处于半死半活的状态，很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至，“PPG创始人李亮携款2000万美元潜逃”的报道更是遍布于国内各大媒体的主要版面，此时PPG的定单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件、甚至剃光头。

因不满于PPG运作失误的PPG首席运营官黎勇劲黯然离职,随后因为对PPG的前景不再看好，运营副总裁黄朗阳、CFO王彦丰离职，PPG的高管团队几乎分崩离析，纷纷离职。整个决策层分崩离析。由于人事的大幅动荡，除了呼叫中心外，PPG运营团队已经只剩下30人左右。到2009年初，那些幸存下来的管理人员开始变得畏畏缩缩结果是将事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾。

这更加增加了PPG供应商的集体恐慌，定单被延期生产，快递企业见款发货，消费者的定单开始变得遥遥无期。2009年消费者收不到订货，已经成了PPG经常发生的事情。大势已去的PPG终于无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷2010年1月，被上海地方法院判处经济赔偿债务成立， PPG银行180万存款存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。

2010年3月PPG上海总部早已经人去楼空，曾经叱咤一时的PPG彻底崩溃，对手凡客诚品则捡漏般旋即上位到行业老大的位置。

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