一不小心就做成了网红店铺

阿水开女装店铺的经验，来自于八年的线下店铺经营，这也是整个LAMPS公司发展的起点。

2012年之前，阿水的身影时常穿梭于上海新乐路和长乐路一带，她的女装精品店LAMPS就位于此。在店里，她身兼数职，通常的日程安排是这样的：固定时间去市场进货，整理货品并设计橱窗陈列，将衣服穿在身上向顾客推荐。几年经营下来，店铺笼络了一批忠实顾客，并在街上小有名气。但随之上升的，不仅是销售量，还有房租。房东为了赚一笔转让费，与阿水终止了续约合同。最终，阿水放弃了实体店铺。

2012年，阿水找到合伙人，在淘宝集市开了第一家女装店铺LAMPS。彼时，淘宝女装店主大多以拿货为主要货品渠道来源，货源渠道单一。小店铺就近拿货，大店铺主要集中到广州、深圳、韩国进货。若想脱颖而出，则需要在货源上差异化竞争。

阿水决定自己来控制产品。经人介绍，她找到两家只有几人规模的小加工作坊，一个一个款式地做。在开实体店时，阿水的风格就固定在欧美熟女风，风格固定，设计元素也相对固定。款式来源多元化，看中一些好的款式，就根据自己的需求修改个性化的部分，并马上投入生产。靠这样的方式，LAMPS在3年内成长为一家四皇冠的淘宝店铺。

除此之外，阿水还兼任店铺模特至今。除了拍平面照片，阿水还会为每款产品拍摄介绍视频，在微博上剧透和产品详细介绍，并后期同步在店铺中。

这是阿水与其他网红店铺不同之处： 她并非先于店铺走红，而是通过大量的上新拍照和视频沟通，慢慢在微博上沉淀了近15万粉丝。这些粉丝大多是其线下店铺的老顾客，以及淘宝店铺的核心顾客。也就是说，阿水是在不经意中，将LAMPS做成了一家网红店铺。

正因这样的基因，LAMPS接下来的商业模式——孵化红人——也区别于其他网红孵化公司。

LAMPS CEO龚乐清：品牌第一，网红第二

在出任LAMPS的CEO之前，阿水的先生龚乐清一直从事投资行业。2013年，LAMPS成立公司时，正是他投的A轮，次年，他索性全职加盟，成为妻子在宏观战略上的军师。

在龚乐清看来，网红在女装销售模式中更具亲和力和宣传力。消费者的眼光会先聚集在红人身上，被她们在社交媒体展现的生活方式和个人风格吸引，产生信任感，再到购买产品。产品和个人形象相辅相成，粉丝并非盲目追随。

因此，他认为网红店铺需要与品牌化相结合，并将这个思路延续到网红孵化的业务中，将网红店铺的爆发力往横向拉伸。

2014年，LAMPS陆续签下两个网红。在此之前，LAMPS通过两年时间，从零开始，闯入线上女装店铺（包括天猫店和淘宝店）前300。这个过程在龚乐清看来，是为整个公司品牌化奠定可复制化业务的内功修炼，包括组建店铺管理团队、运营团队、供应链支持等。

目前，LAMPS旗下有三家网红店铺，分别是走欧美中性路线的LAMPS、甜美少女风的NICONICON，以及主打名媛style的DDSHADOW。与同行竞相争抢粉丝量极高的网红战略不同，LAMPS相中的网红按产品定位区分，而不是简单的红人复制。

“我们签网红，不是按她的网络知名度谈，而是根据服装风格来谈。”龚乐清说，这么做才能适合不同的用户人群，覆盖人群面广，重复率低。

龚乐清挑选网红的具体标准是：有开淘宝的经验，以及职业化的工作态度和丰富的工作阅历，“并不是年轻漂亮，有粉丝我们就签。”

第一家签约的网红店铺NICONICON，店主蔡珍妮此前因为靠拿货供应，产品力跟不上，店铺做失败了。龚乐清相中她的理由是：个人风格已相对成熟；在微博上拥有52万粉丝；从事模特和艺人工作，以及开店经历，确保她熟悉开店流程，以及适应全年无休的节奏。双方从2014年下半年合作至今，店铺发展迅速。

在合作模式上，LAMPS同样会专注于后端供应链支持，以及基础的店铺管理。而在前端，也会逐步渗透，包括红人个人风格维护、产品定位等。

另外，LAMPS与红人的分成方式，也会因合作方式而异，通常分为分成和控股两种。例如，DDSHADOW的店铺在合作之前已经初具模型，LAMPS选择以股份收购的形式与其合作。

龚乐清透露，2016年会陆续签约7家网红店铺，这意味着LAMPS将拥有更多风格。这也意味着，LAMPS的供应链必然会面临新的挑战。

LAMPS签约的第一家网红店铺NICONICON店主蔡珍妮

核心竞争力：设计力 & 供应链

蔡珍妮此前失败的开店经验是众多网红的缩影，显然，长得漂亮、会穿衣服只是网红店铺的第一步，提升产品力，走品牌化，才是其成败关键，也是品牌化的起点。在龚乐清看来，设计力和供应链是提升产品力的关键。

LAMPS的设计力和大多数网红店铺一样，是从买手制的打版定制成长起来的。

龚乐清说，很多线下服装品牌拥有很好的资源优势，能够快速拓展销售渠道和供应链，但无法从设计的角度增加核心竞争力，稳固品牌效应。而一些网红店铺因为深入上游生产端，能暂时在产品质量上得到提升，款式花样也层出不穷，却在款式选择上显得被动，不是被国际品牌设计带着走，就是被用户需求带着走。“应该由我们来带动消费者，而不是相反。品牌就是需要告诉消费者新的生活方式，而不仅仅是卖衣服而已。”

2015年8月，LAMPS签下一位国内排行前十的设计师，为旗下三家店铺输送设计支持。其中，设计师提供每期上新的款式输出，每家店铺的红人在其中选择适配各自风格的单品，再投入生产。

这个过程中，店铺风格，而非设计师，才是产品的核心和主角。这必然要和设计师进行复杂博弈。龚乐清说，从国内设计圈的大环境看，设计师与商业设计的合作意愿，会更倾向于建立自己的品牌，找人是一个难点，且设计师的聘请费用也占据成本较大的份额。

至于供应链，LAMPS一直没有独立工厂，所有生产都建立在成熟的管理系统搭建之上。

这套管理系统从阿水开实体店时就开始搭建。“合作工厂是和我们一起成长起来的，所以已经非常适合我们的生产方式。”龚乐清坦言，一开始并不顺利，订单量小，没有成熟的工厂愿意接单。“我们先是找到两家几个的代加工作坊开始接单，店铺扩大了，作坊也扩大了，变成现在二十个人左右的加工厂。”

目前，LAMPS合作的工厂共有五家，其中两家是在店铺为零的基础上共同成长起来的，这样的适配程度极高。从生产方式看，工厂以五人、六人和八人小组为生产单位，根据不同的订单量和生产工艺进行作业分配，打破传统工业生产的长供应链，这样不仅节约上新时间，一旦衣服出现款式滞销或者加工工艺等问题，可以迅速切断生产，避免大量浪费和库存积压。

网红店铺爆发力惊人，这意味着每次上新都有可能遇上突发状。龚乐清在生产线、产能、各个部门都实行了“N+1”策略。即每个生产小组都会配备一个机动生产力以供紧急调用，每条生产线的产能会因此增加10%的产能空余。

除了生产方式的适配性，信任也是合作的基本条件。

品控的关键因素除了生产工艺，还有面料的选择。在目前合作的生产中，面料都是由LAMPS提供的，以此掌握面料的绝对选择权。这和龚乐清的服装业人脉直接相关，LAMPS凭此建立了一级进口面料供应商资源，在最大程度上减少面料成本的投入，也缩短了预售时间。目前，LAMPS供应链的反应速度能控制在46天内。

龚乐清的强大人脉源于他此前做投资时的积累，在许多人纷纷脱离传统行业，投身投资领域时，龚乐清却做了一个逆向选择。

“我是因为坚定看好线上品牌店铺转移线下渠道的巨大发展空间。”他说。