如果说六神让上海家化尝到了与跨国公司差异化竞争的初步成果，那么佰草集则是让曾经的上海家化开启了战略反攻期，佰草集太极系列诞生以后，不但在国内市场取得了近20亿开票销售收入、7亿左右利润的历史业绩（2013年），太极系列曾一度进入了丝芙兰欧洲护肤品市场的前五名。

就佰草集这一明星产品，我们采访了其诞生过程中的三个关键人物：上海家化前董事长葛文耀，佰草集化妆品前董事长王茁，佰草集关键研发人员李慧良。

葛文耀：佰草集明星产品的团队和系统

上海家化一直比较注重审时度势地制定和调整公司发展战略。早在1995年，我在公司见了一个跨国化妆品公司来的高管，他对我说你们的产品缺乏特色，与西方的产品有些雷同，将来很难国际化。

虽然他讲得不太客气，但是我听了觉得还有很有道理的，有一句话说得好：“越是民族的，越是世界的”。从那时起，我就决定开发一套有中国特色、将来能够走向国际的品牌，后来通过三年的努力推出了佰草集。佰草集后来的产品创新离不开当初这样一个愿景和战略目标。

而一个公司或一个品牌旗下好产品的诞生，需要有一种对现有市场和产品不满足的文化氛围和精神追求。产品的主创人员，特别是研发和市场人员，他们的思想和审美情趣需要恰到好处地领先于市场，不能太多也不能太少。跑得太远曲高和寡，离得太近没有领先感觉。

同时，这个团队不能在思想上仰望任何公司、任何品牌，开放的视野是很重要的，但放开视野后不能觉得有什么品牌高峰是不可逾越的，一旦过于崇拜任何公司和品牌，无形的障碍就被树立起来了。

对于创作一个新产品，可能最难的就是识别和组合出这样一个团队。在这个团队中，有的人是错误行为的修正者，有的人有开放的视野，有的人有很好的资历背景，有的人是敢于挑战旧秩序的“新产品的发动机”……这些人往往不是同一种人。

一个领导者需要在组建这个团队的过程中，需要恰到好处地平衡这几种力量，并且适度地将重心向“产品发动机”倾斜，因为在一开始产品发动机不一定有足够的威望和调动资源的能力。

当这样一个团队成立以后，领导人的核心角色就是从产品的角度指导这个业务过程。我的指导原则是：对于我所了解的有感悟的市场，我会深度介入具体细节指导，如果我对这个产品缺乏感悟，我就放手让大家去做，在多元的意见基础上来平衡决策。

另外，很多人认为上海家化强在营销上，以为我花了大量时间去指导营销传播工作，但实际上我花最多时间的是产品迭代和使用体验改进方面的工作。在消费品行业的，很多人容易过高估计广告传播的力量，低估产品功效和使用体验的长期价值。

上海家化之所以能够推出佰草集这样的创新品牌和创新产品，其实也是厚积薄发的结果。公司从1985年就开始建设研发系统，持续不断地投入人力、物力和财力，经过20多年的努力，拥有由8名博士、数十名硕士和上百名本科毕业生组成的横跨23个学科的研发队伍，建成了国家级的研发中心。

研发中心购置了世界上最先进的各种研发仪器，不仅注重应用研究，还坚持进行基础研究，在世界范围内建立了中医药化妆品的研发优势。正是在这样一个基础上，佰草集太极系列这样的突破性产品才水到渠成地在上海家化产生。

王茁：佰草集的诞生源于上海家化的战略企图心

佰草集诞生于1998年，当时的上海家化还没有完全走出信心的低谷期。一直到2004年，团队中还弥漫着上海家化不可能在中高端市场与跨国公司竞争的情绪。但是，葛董（葛文耀）当年就力推在中高端市场有所作为，至少要先成功影响中高端市场的现有秩序。可以说，这是这种不信邪的精神，这种“逆袭”国际巨头的战略企图心，才是佰草集太极系列诞生的首要条件或基础条件。

另外，佰草集的创新还有赖于一个不是基于KPI文化的实验精神，而实验精神需要非正式流程的创新生态系统。上海家化很早建立了市场人员与研发人员互动、协作的机制，尤其是非正式的交流。回顾佰草集太极系列诞生的最初萌芽，就是佰草集的市场总监李晖与负责配方开发的李慧良、负责包装设计的徐军一起在这种宽松、随意的环境中聊出来的。

李晖和李慧良都是学中医药的，徐军作为设计师也热爱国学，三个人在聊《易经》的时候聊到“无极生太极，太极生两仪……”，一人提起可不可以将太极概念进行产品化表达，得到其他两积极人响应，于是就有了后面的“太极故事”。

李慧良：佰草集太极系列这种创新，很难在其他企业出现

首先，我认为跨国公司比较难产生这种创新，因为它们流程过于按部就班、越来越缺乏没有主动创新的机制。近年来跨国公司明星级别的创新数量明显萎缩，越来越依靠收购小公司的创新。

国内民营企业也没有到这类创新的黄金期，第一代企业家还想赚快钱，等不了，总觉得好产品好配方花点钱找人吃顿饭就可以搞定，挖别人家一个工程师就可以搞定。他们往往会忽视，一流的产品大师只有在一个比较健全的生态系统中才能生存下去。