谈到“快时尚”，大家首先会想起Zara、H&M、优衣库等品牌。这些外来品牌在中国开店的速度飞快，给中国服装行业带来巨大冲击的同时，也培育出了一大批有着全新需求的中国消费者。对于中国本土的服装品牌，尤其是做少女装和淑女装的品牌而言，流行趋势的变化成倍加速，“一个爆款做三年”的历史已经一去不返。如何应对全新的市场境况？有着16年历史的女装品牌伊芙丽在Zara和优衣库模式的基础上，尝试了从商品企划到供应链保障的系统性改革。

基于数据的智能决策

“以前，我们七月份就开始卖冬装，但现在，顾客会到九月份要穿的时候才买。提前6-12个月开始做商品企划，很难精准。”伊芙丽集团董事长钱晓韵向新零售智库表示，这么长的战线，一来很难抓住快速传播的潮流趋势，二来也不能适应新生代消费者的习惯。

除了商品企划节奏慢、不灵活之外，服装行业供应链的上下游协同也很弱。上游主要是面辅料供应商，下游主要是总代、加盟等销售渠道。上游的面辅料供应决定了服装的生产能力，而各销售渠道会提前4-6个月来订货，订什么款是由代理商和加盟店决定的，如果他们判断不准，也会影响后期的销售。

“而且，Zara、优衣库等快时尚品牌已经抢先把所有百货公司最好的入口全部拿走了。快时尚不仅仅占领了消费者的心思，也占领了所有的渠道。”

如何跟这些外来的快时尚品牌竞争？伊芙丽总结了三点：首先，设计必须紧贴潮流；第二，供应链必须灵敏；第三，物流要非常地快。

在钱晓韵看来，快时尚的“大脑”是商品企划。以往一年两次的商品企划节奏远远跟不上潮流的变化，究竟什么款能成为爆款？单凭个人的能力去预测是很困难的。“如果预测不准，就会造成大量的货品的积压，畅销款也追加不了。最终导致大量的利润损失。”

对于伊芙丽这样一个每年推出5000个新款的服装企业而言，最重要的是信息数据的采集，以及基于这些数据的智能决策。目前，伊芙丽一方面利用天猫开放的消费者数据给用户画像，从中寻找规律抓到流行点，另一方面试点开设了8家“智能门店”，店中设有摄像头，货品上有物联网传感器，顾客拿起哪些款式，试了哪些款式，偏爱哪些款式，这些数据都可以被采集和记录，然后被用于指导商品企划。

通过数据的合作，伊芙丽的天猫店实际上已经做到无现货状态。“天猫上新的时候我还只做一点儿，甚至不做，只是把面辅料到位，随时可以生产，看到有人下单了马上生产，三天内发货，单量多的就大量追赶（生产）。”钱晓韵说。

什么是“快反”？如何做“快反”？

而为了解决商品企划到上市链路过长的问题，伊芙丽采取的方法是：在一年两次的商品企划之间，设置“快反”节点，以每周为单位上新，降低库存，提升周转效率。

“快反”从字面上看，就是“快速反应”。在女装行业每年推出的新款中，只有5%-10%会成为爆款，而其余的90%都是无效款，卖到某一个量就不会再增长了。因此，准确地得知什么是爆款，并且以最快的速度追加生产爆款，这对女装行业的盈利而言非常重要。

如何得知究竟什么款能成为爆款？凭经验去判断是很难准确的，最重要的方法就是，试。

“我们有2%的产品会卖出常规的十倍以上，这也是盈利的主要来源。目前伊芙丽20%的款占到70%的销售额，所以我们需要快速地把这些款试出来。”钱晓韵说。

要做到快速“试”出爆款，就需要在做商品企划时连同商品的销售一起企划。伊芙丽现在有1500家门店，假设每一款衣服在每一家门店都要上S、M、L三个尺码的话，每一个款的起量就得有4500件，这还没有考虑到同款不同色的情况，所以如果所有的款在门店铺货的话，数量是很惊人的，如果滞销，就会造成大量的库存积压。

因此，伊芙丽将线下门店分为A店和B店，同一个城市兼有A店和B店，两种店铺分别推出不同的新款，再交换组合，观察哪些款式畅销。滞销款立刻停止生产，并在30天之后直接清理到outlets打折；而畅销款则快速追单，保证供给。

伊芙丽通过摸索和测算，确定了这样的“快反”节奏：第一批货满足7-10天的销售，之后根据销售情况进行追单，一般3-7天追一次，这样既可以满足销售需要，也能把库存压到最低。

通过这种方式，伊芙丽把畅销爆款保留在门店中，而将普通款和滞销款送到折扣店。“门店的固定成本是不变的，所以我们希望把最好的商品放到店铺去，让导购直接推销爆款，这样转化率比较高。”钱晓韵说，“而门店滞销的款式，到了outlets打五折之后，往往也成为爆款。所以，女装的库存问题，其实有很大一部分是衣服的价格和实际的价值不匹配导致的。”

目前，伊芙丽在全年52周之中每一周都会上新款，在除了1、2月之外的10个月中均设置了“快反”节点，少量试水，迅速翻单，使得伊芙丽基本实现了“零库存”。“我们目前测算的，第一批货满足7到10天的销售，后面会根据销售的情况不停的追单。基本上三天到一周追一次，满足销售的追单，但是我们把库存降到最低，” 钱晓韵说，“我们只有流转仓，货品在其中留存不超过24个小时。”

供应链如何支持“快反”

传统女装的生产流程是“打包”式的，成百上千件半成品衣服，完成了一道工序之后，被打包发给下一道工序的生产线。这种模式之下，一件衣服从打版剪裁到最终成衣，需要将近半个月。这种节奏显然无法适应“快反”的要求。为了能在最短时间内出货，伊芙丽改进了生产流程，让衣服以单件为单位通过流水线，在设计敲定面辅料到位的前提下，最快10个小时就可以做出成衣。

上游面辅料的供给和备货曾经是困扰伊芙丽供应链的一个难题。伊芙丽90%的面料都是定制的，如果要求面料供应商事先备货，供应商会承担一定的风险，因此他们的意愿不高。

“2014-2015年间，我们重点做的是供应商的协同。我在2012、2013年跟供应商谈备料的时候，供应商不理我们。但是随着快反越来越普遍，包括很多的电商品牌出来的时候，供应商也在改变。很多的供应商在我们的翻单里面也尝到甜头。在2014、2015年跟他们谈时，就比较顺畅了。” 钱晓韵表示。

伊芙丽还跟面料供应商洽谈，让供货商备胚布，因为色彩和花纹的流行变化很快，备好胚布就可以快速地染色印花，避免大量备成品面料遇到色彩花样过气的问题。伊芙丽自己则在此基础上备料不备款，如果一个款不好卖，多备的面料可以用于生产下一个新款，避免浪费加工成本。

而针对成衣供应商，伊芙丽则采用“做极致的单品”战略，不要求供应商备20-30个款，但要求成衣供应商备好某一件单品的面料，以便在有需要的时候快速生产。“我们有30个供应商，在十天里让每家出100-200件衣服，他们是可以做到的。2016、2017年间，成衣供应商帮我们分解了很多的供应链的问题。”

钱晓韵表示，如果说前一阶段主要是攻克面辅料供应商的难题，下一阶段更重要的是做好成衣供应商的协同。而对伊芙丽来说，今后最大的挑战，是在扩张门店数量时面临的供应链协同压力。“我们现在有1500家店，店铺的面积也没有Zara那么大。当我们的店铺到3000家，到Zara现在的7000家的时候，我们的难度会N倍地增加。我们希望在供应链方面多多学习和改进，这样才能有应对大规模的挑战。

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