它是童装行业的一匹黑马。

短短两年，多多家从类目排名500名，一跃跻身为类目TOP30。

同很多淘宝创业者类似，2006年金浩夫妇开了一家名为多多家的淘宝店。2011年注册品牌，2012年5月正式入驻天猫。

从2014年起多多家开始改革，逐渐完成品牌化转身，并从2016年呈现几何式增长。这一年双11，多多家的销售额从上年的228万元，迅速攀升至1000多万元。

二胎政策和消费升级为童装发展提供机遇，也让童装行业的竞争愈发激烈。生于淘宝的童装品牌究竟能如何脱颖而出呢？

而从拿货的淘宝店彻底转型做品牌，很多创始人都会面临如何建立品牌的难题，它需要不断从内部做革新、升级。多多家创始人金浩走了这三步，逐渐让天猫店成为拉新与销量的主要阵地：“1.视觉升级；2.产品升级；3.服务&品质的打造。”

多多家品牌创始人 金浩

第一步：拉新的基础是最直接的视觉传达

如何提升视觉形象是摆在面前的首要问题。

2012年5月，在开淘宝店6年后，金浩决定尝试注册品牌入驻天猫。但经过两年的运营，多多家天猫店依然未见起色。没有鲜明的品牌化风格，也就意味着难以拉新，需要靠原先的淘宝店输血。

最初，出身淘宝的多多家通过市场拿货、组货模式上新，妻子充当买手。尽管此前尝试站在妈妈的角度做产品定位，提炼希望传递的品牌点，但都未形成一套完整的体系。而组货模式的弊端在于，传达给消费者的品牌定位十分混乱。

直到2014年底，视觉总监成为多多家第一个年薪超过20万元的岗位。在金浩看来，即使当时公司实力并不强，但这件事非做不可，“先满足生存，就是销售，拉新的基础是最直接的视觉传达。”

围绕原先“真实、自然、快乐”的核心价值观，总监王明从最基础的版面梳理开始，升级品牌理念，逐渐提炼出精准的品牌化视觉语言。

金浩举例，比如在思考如何体现“真实”时，模特不应该是一个动作，而是多样化的，要有不同角度、不同动作的生活化场景。

视觉成为多多家拉新与促进销售最直观的表现形式。一方面，这些点滴逐渐沉淀下来，在消费者心中形成对品牌的认知；另一方面，通过严格执行品牌视觉，逐渐规范了团队的品牌意识。

而在完成总体定位与品牌形象之后，王明进一步落实视觉与产品的结合，例如在上半年做秋冬款设计时，便提前设计秋冬版面。

第二步：找合适加工厂+搭建品控团队

不过，视觉升级也要建立在产品基础上。如果说视觉的主要目的在于拉新，那么产品就直接影响着复购率。

早在2012年，金浩发现，多多家的业绩上升了，盈利反而更少了，2013年公司甚至整体处于亏损状态。低价、促销、质量问题，不健康的盈利机制一直持续到2014年，多多家的经营愈发吃力。

一开始，多多家依靠销售外贸尾单迅速起家，虽然质量不错，但库存有限，导致发展受限。之后，多多家只能找服装市场的档口加工厂合作。这类加工厂常年受到档口大批量生产的训练，单价低、翻单快、迭代迅速，但质量差强人意。初入生产端，多多家店铺动态评分持续下降，甚至低于行业平均值。

金浩至今仍然记得夫妻二人整晚检验产品的场景。2014年，多多家要参加一场聚划算活动，但临近活动前，却发现收到的4000多条裤子，面料全部出现问题，只能全部退掉，但也因此错过了活动。当下，金浩作出了一个决定，告别批发市场。

而告别批发市场最重要的两件事：一是找合适的加工厂合作，二是搭建品控团队。

“工厂是否仅仅把你当作客户，这是一个很关键的问题。”因此，在挑选供应链的时候，金浩将产能作为主要衡量标准，只挑选多多家订单占比产能一半以上的加工厂，“只有这样，它们才能从研发端到生产端引起足够的重视。”

目前，多多家合作工厂已从一开始的50多家缩减到稳定的10多家。相比较在销量上的提升，金浩认为如何让供应链产能提升，才是目前最严峻的问题。这不仅考验管理，还考验对品质的把控。

“目前会把重心放在修炼内功上，比如提高库存周转率、内部管理，不到万不得已不会自建工厂。”金浩说。

而在淘品牌一向较弱的品控端，金浩亲自上阵抓品控，并通过高薪聘请资深总监，借鉴成熟品牌的品控经验组建团队。

机缘巧合之下，金浩参观了童装品牌巴拉巴拉的仓库，颇受启发。正巧，巴拉巴拉的一位品控主管刘强来多多家面试。两人之后一拍即合。在他的带领下，多多家的质检部门扩大到6人，之后又建立了4人的QC团队（质量控制），总结出很多问题和改进意见，并反馈给工厂。

在金浩看来，品控的关键其实在于入仓前的供应链端。因此，多多家目前增加了一个岗位——工艺师，在样衣到生产的过程中，为工厂分解制衣流程和工艺难点，从生产初期提升产品质量。

目前来看，对品控的重视成为多多家继续奔跑的有力筹码。不过，金浩还是对未来有所担心，在他看来，品控对于品牌来说只是基础，如何做好品牌升级才是最关键的。

这就体现在服务上。

第三步：升级仓储，客服团队小组化

而在服务和品牌升级方面，金浩认为主要包含三方面：

首先，客服升级：补充人员，并推行小组制。从2016年下半年开始，多多家订单暴增，原先的客服显然有些手忙脚乱，平均响应时间高达120秒以上，询单转化也低到谷底。

因此，客服负责人采取了以下措施：1.根据公司目标拆解，合理扩充人员至15人，必要时与第三方客服合作；2.进行客服分组制，以一个售后+一个售前+一个小组长（＋外包客服）为一组，考核客单、转化率、销售额等指标，并相应给出奖励。

改革之后，目前客服平均响应时间缩短至70秒。这一模式类似于小型客服公司，每个小组自主完成目标。而小组制在团队管理上的优势在于，不仅缩短了解决问题的链路，还建立了员工培养机制，让他们有较大的提升空间。客服的流动性很大，因此必须从公司层面设置好晋升通道，从长期来看，每个人都要有团队管理能力。

其次，仓储升级：合理规划、升级系统、增加流水线。2016年下半年开始，多多家的仓储同样遇到压力，面临人员不足、库存系统老旧、智能物流设备匮乏等问题。

于是，今年初，金浩换新了WMS系统、库位合理地进行智能规划，人员的效率也大大提升；同时还准备在原来一条流水线的基础上，再增加一条打包流水线。

最后，品质升级：主要来自强化品控。比如针对羽绒服采取全检方案，会在淡季花费巨大精力检验完一万多件羽绒服；对产前样会批复审核2次以上，对照模特样再审核一次，在工厂送货的时候针对不同厂家的工艺水平有不同的抽样质检标准。

而作为淘品牌，多多家紧跟阿里平台趋势和营销活动，根据自身的发展阶段，最大幅度借助平台力量完成品牌升级。

2015年下半年开始，多多家利用平台完成拉新目标，目前天猫旗舰店粉丝为30多万；2016年紧密配合平台营销活动，根据不同节日和大促制定营销策略。

不过，同很多童装品牌一样，多多家也面临如何找增量突破瓶颈期。金浩目前的对策有两个，首先根据自己的优势，适当丰富配饰、鞋箱包等类目；其次，引进幼童产品，单独由幼童模特拍摄，更好地划分不同年龄段的产品和顾客群，既摆脱码段限制，也能引导幼童顾客未来过渡到中大童产品上。

（王明、刘强均为化名。）

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