东鹏对于电商的探索过程可以总结如下：

2008年，东鹏在淘宝商城开设网店，销售旗下瓷砖和洁具产品，电商作为独立渠道，由东鹏的一家分公司来运营；

2012年，电商势头在家居建材行业渐猛，东鹏瓷砖和洁具产品分别在天猫开设官方旗舰店，电商运营调整到总公司内部团队负责；

2013年整个卫浴行业线上发力明显，双11，东鹏洁具旗舰店首先迎来爆发，一款水槽产品在当天卖了上千件，该店铺全年销售额超过400万元；

2014年，东鹏正式成立互联网中心，把之前分布在各个品类事业线的线上业务集中在一个部门，瓷砖开始好好运营，同时平台也在升级，服务标准进一步细化；

2015年，东鹏开始尝试跟线下进行联动，整体节奏是跟着平台的活动，双11与线下一起做了1272万，迈入千万级别；

2016年3月，开始与经销商进行全品类服务的合作，瓷砖和洁具实现100%派单，9月实行“特权定金”，带动全国经销商一起玩，2016双11做了2.02亿元，去年全年销售额超过3亿元。至今，东鹏线上线下同款同价商品比例为60%。

9年时间过去，东鹏电商成熟的过程，其实就是从与经销商“打架”到教育渗透，再到共享利益的过程。当然这个过程中，还与电商环境、配套服务的成熟息息相关。

艰难起步：线上线下，不是“非黑即白”

“瓷砖是低关注度家装里面的更低关注度产品，没有什么电商可以借鉴的经验。”东鹏控股总裁龚志云说。对于生长在陶瓷之都佛山石湾的东鹏来说，开始“触电”的那段日子，异常难熬。

2008年，东鹏作为行业中探索电商的“先锋”，率先开设了自己的淘宝店铺，开始售卖旗下部分瓷砖、洁具产品。

然而彼时，线上销售服装、美妆快消品是主流，零星的几家网店也都是中小品牌在试探，真正动身的大品牌，东鹏是第一家，但是总的来看，“那个年代平台对于非标品，并不能很好地承载，相关配套不完善，只能算电商的雏形”。龚志云说。

这一起步，就是漫长的4年。

直到2012年家居建材电商出现起势，行业内的探讨也多了起来，这一年，东鹏入驻天猫并开设了一家主营瓷砖的旗舰店和一家主营卫浴洁具的旗舰店，并把原来由分公司负责的电商业务划回了总部。

大家都开始觉得电商是个新趋势，但想要系统地去做，对于大型陶企来说，太难了。佛山电商协会会长刘明明就曾表示，“大品牌要进军电商渠道，是一个系统工程，小牌子做电商，一年卖1000万，可能有钱赚；大品牌投入电商，一年卖一个亿，可能还没钱赚。”

2013年双11之前，红星美凯龙宣布抵制天猫，标志着家居建材行业线上线下矛盾彻底爆发。

对于当时已经探索电商近5年时间的东鹏来说，经销商反弹的情况更加糟糕。为了避免冲突，东鹏绕开经销商，电商作为独立的渠道来运营。

“经销商们天天打电话投诉电商平台卖得价格太低，影响他们正常生意；而线上来的订单往往利润较低，却对服务要求更高，（他们）便想方设法拒绝”，龚志云说。

经销商把线上店铺视为威胁，互为竞争对手，甚至采取很多手段截流客户，导致整个产品价格体系出现混乱，品牌形象受到严重影响。

另一头，消费者投诉也让他们焦头烂额——绕开经销商由总部发货，物流成本高，买多了没法退；整批送货，买少了几块想补买更是无法实现，同时产品破损情况也频繁发生。

即便为了安抚经销商，采取对线上线下销售产品做区隔的做法，即线上销售定位年轻人群，款式更新奇、色彩更明亮的特供款，以此减少与门店的冲突。问题依然有增无减。

东鹏渐渐意识到，避开经销商是根本不可能的。

龚志云分享了他的三点心得，“第一，低关注度的商品绝对不能做纯线上，脱离不了实体店，要线上线下结合；第二，价格反而不是最重要的，售后和服务体验比价格还要重要；第三，要让消费者有一个信赖的过程，需要时间，相信了才会产生购买。”

对于经销商模式为主的东鹏来说，最重要的是传达给经销商，“线上和线下，并不是一个非黑即白的关系”。

发力全渠道：对经销商的三次“电击”

然而，要想让经销商明白这个道理，并非易事。东鹏在全国有3800家经销商，遍布了中国95%的城市乡镇。

一方面，这些经销商往往有着多年销售经验，并且十分熟悉行业，“找外面的人来做，反而需要学习成本和时间，未必做得好。”龚志云说，“另一方面，这件事情并不能一蹴而就。”

2014年，东鹏成立，整体负责起东鹏电商渠道的运营。李伟是互联网中心的副经理，他亦深知，“瓷砖这个品类，经销商和品牌方之间的关系很复杂。必须要打通和经销商的关系，包括经销商的服务意识、行为习惯等，这个磨合需要大量的投入，只能通过一次次的实操来改变。”

于是，东鹏分三个阶段去“刺激”线下经销商，从让他们对电商产生认知，到让线上线下产品、销售和服务产生“强关联”，再通过利益共通，直至达成全渠道的打通。

首先，线下展示引流回线上。

2015年团队决定放弃线上线下产品差异化的做法，开始把线上热销的专供款式放进经销商门店进行展示。顾客不能通过门店直接购买，需要扫描二维码，回到天猫店下单。这样做的为了帮助经销商了解电商，同时也是流量来源。

据李伟介绍，当时试点的20多家门店大多在一线城市，这些地区的消费者和经销商对这样的方式并不排斥，甚至还帮助门店扩大了消费人群。李伟发现，通过网络专供的款式，到店客户年轻化特征明显，而这些20~30岁的年轻人是品牌原本定位群体的再扩大。对于经销商，公司也设置了内部激励政策，通过其门店进入天猫店下单的，有部分提成会给到经销商。

通过这一步，东鹏让线上和线下第一次产生了“关系”。线上店铺的流量在慢慢增加，经销商也开始了解电商的运作。

第二，直接派订单。

通过派单的方式把送货和服务下沉到门店经销商手中。2016年3月开始，东鹏第一次实行100%派单——无论是东鹏瓷砖还是洁具，下单之后不再由品牌方总部发货，而是派单给线下经销商自己发货、自己做服务。通过信息系统，线上成交的订单会直接派送到就近门店，由经销商负责上门沟通、测量和产品介绍。

为了统一产品和服务规格，品牌规定上楼送货的订货起步价为4999元，经销商要在派单后24小时内同消费者进行沟通。由经销商完成的订单，公司只收取引流费用，剩余都给到经销商。

东鹏网店评论显示，最快纪录是客户下单8小时后就收到瓷砖，该客户留言表示惊讶“你们还是卖瓷砖的么”。就近门店上门服务提高了整体效率，也减少了单次物流的成本。

经销商在提供落地服务的同时可以获利，龚志云解释说，经销商一般整车批量运货，也有现成的服务团队，电商的单可以直接“搭着就过去了，刨除物流成本他依然有得赚”；另外，瓷砖这种半成品，在售后服务的过程中，客户还会产生二次加工的需求，比如扣槽、拼花等，经销商还可以从这些服务中赚取利润。

第三，设置特权定金，双向打通全渠道。

2016年9月，东鹏和欧派联合，借着两家的形象代言人刘涛和孙俪打造了一次“中国好闺蜜”的联合营销，并借此推出线上特权定金：只要消费者在线上购买价值10元的特权定金，到店体验并达成交易，就会免费赠送5平米的阳台砖。

这10块钱的背后，是给经销商带去的精准客流，这些客户潜在购买意愿强烈，到店体验后转化率甚至高于门店自己的自然客流。通过这个活动，东鹏的全国网点基本都被打通覆盖。到了10月，东鹏继续推特权定金模式，为的是给即将到来的双11蓄水。不出意料地，双11当天，东鹏瓷砖官方旗舰店成交额超过2亿元。

至此，在这三种形式下，东鹏基本做到渠道打通。“这样做就是满足不同消费者的不同消费习惯，真的实现想通过任何方式、购买习惯买我们的瓷砖。这就是真正形成一个闭环，”李伟说。

继续探索：最佳销售路径需不断“调频”

到底怎样才是“最佳销售路径”，其实东鹏依旧在探索。

前不久，马可波罗瓷砖董事长黄建平在两会上指淘宝这样的虚拟经济给实体品牌企业带来釜底抽薪的麻烦，然而有业内人士表示，马可波罗对于线上的理念实际就是经销商利益最大化，即不管用什么方式，只要把货卖出去就行。“不是说资源不足或品牌力不够，而是他们没有想好，是以卖货的形式，还是赋能的形式来做电商，还在权衡。”

李伟也表达了同样的观点，实际上，东鹏启动电商9年，仍然在努力把线上频率和线下经销体系调到一个频道上，产品、营销、会员、考核等系统需要全部打通，才能从内部把控整个的体系。为了逐步实现这一点，有时候不得不尽量强硬。“旗舰店以外的店我们都明确产品清单和价格，违规就会处罚。”

今年年初，东鹏2016年度经销商大会上，龚志云特别表扬了那个用户反馈8小时送货上门的经销商，也对去年服务最好的几位经销商给予公开表扬和物质奖励。目的就是让更多的经销商明白，怎样做才能与品牌共生共荣，同时也能带给自己更多的机会和回报。

但磨合还在继续，目前，线上线下同款同价产品占60%。受到地域、运费、门店租金的差异，实现瓷砖、洁具线上线下完全同款同价短期而言还不现实。行业还未达到充分竞争的状态，各家都还在摸索。

9年前，东鹏是行业的先行者，而到了2017年这个节点上，全渠道的融合已经不容置疑，而瓷砖行业的电商化却依然处在起步阶段。

对于新零售，龚志云有一番自己的理解，新零售业态在他看来，线上的引流功能依然明显，而线下信息化的展示手段的配合也同样重要。他透露，东鹏也在筹划类似亚马逊实体店那样的智能化的展厅，“以前门店追求的是豪华、是大，现在却不是了。”

今年，他们还将在企业内部信息化系统上着力去做，“做电商，不是单个的销售行为，它其实后面是大量的数据支持，更进一步地，这套数据系统可以指导企业内部的产品开发，以及品牌升级方向等，”龚志云说，“只是现在，很多人还是把电商当做一个简单的卖货的渠道。”

而李伟正琢磨着把特权定金的模式再做一次升级，“比如，拍下特权定金的消费者会得到酒店的免费礼券，出去旅游5天，回来我们给它个焕然一新的家。”

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