根据不完全统计，2016年全年，在百货、购物中心以及大型超市业态中，46家公司共关闭了185家门店，百货与购物中心业态关闭56家门店，大型超市业态关闭129家门店。实际关店数还远远不止这些。

2016年百货与超市关店统计数据有两个显著特点：关店潮波及全行业；全国一、二线城市关店占比超八成。

▲超市关店名单，根据媒体报道整理，欢迎补充。

▲百货与购物中心关店名单，根据媒体报道整理，欢迎补充。

第一、关店潮波及全行业

与2015年关闭43家大型超市与31家百货店相比，无论百货业态还是超市业态的关店数量都明显增加，关店潮已经波及全行业，而且久负盛名的公司也开始关店。关店面积约250万平方米，约为2016年上半年关店面积的5倍，2016年下半年的关店速度明显加快。

在百货行业，如太平洋百货关闭2家门店，英国老牌百货玛莎关闭10家门店，重庆百货通过吸收合并新世纪百货有限公司，新世纪百货依法予以注销。

在超市行业，沃尔玛关闭13家门店，华润万家关闭12家门店，永辉关闭11家门店，百佳超市关闭8家门店，家乐福关闭5家门店，卜蜂莲花关闭4家门店，在行业中久负盛名的伊藤洋华堂与大润发也开始关店。

第二、全国一、二线城市关店占比超八成

2016年全年与2016年上半年相比，一、二线城市的关店占比基本持平，约为81％。其中，百货业态在一、二线城市的关店数占比从2016年上半年的87％下降到2016年全年的86％，超市业态在一、二线城市的关店数占比从2016年上半年的77%提高到2016年全年的79％。

总体来说，关店主要集中在一、二线城市，但已经出现了向三、四线城市扩散的趋势。

关店大致可以分为三种情况：

一、收缩型关店

自本世纪初以来大型国企在“做大做强，争做第一”的经营思路下纷纷实施“撒向全国”的扩张战略，虽然其后改为“走向全国”的收缩战略，但存量店铺面临铺面过剩、同业竞争、成本剧增、经营亏损的营商环境和日益恶化的财务状况，关店便成了必然的选择。

二、调整型关店

在区域性公司上市扩张过程中，也出现了一些不良店铺，或推出新型业态而关闭传统业态，在这种调整过程中也必然会关闭一些店铺。

三、整合型关店

我国零售业在连锁化发展过程中一般都是从超市开始，渐渐发展出多业态格局，某些地区在一个大集团下面，甚至在同一集团的不同上市公司下面都发展了不同品牌的同类业态，面临政策面与品牌整合方面的考虑，也开始实施品牌整合与业态提升战略，于是必然会出现关店现象。

如上海光明食品集团旗下的零售板块，光明乳业下属的可的便利早在2007年就被同一集团下属的农工商超市收购，实施好德、可的双品牌发展便利店业态。

如今，又面临新一轮的品牌整合，光明食品集团旗下的零售板块年营业收入超过150亿元，店铺超过2500家，而且品牌众多。

包括：农工商超市集团旗下的农工商超市、伍缘折扣、好德便利、可的便利；良友集团旗下的良友便利；梅林正广和上市公司旗下的光明便利(现逐渐改名为“光明里”)；还有以南京东路总店为旗舰店的十多家“食品一店”连锁店；光明乳业上市公司旗下的“牛奶棚”；糖业烟酒集团旗下的“捷强”连锁专卖店等。

从以往的整合实践来看，不同品牌的简单组合，难以产生1+1>2的效应，面临新零售层出不穷的市场竞争环境，收缩(包括撤退)、调整与整合过程，都面临三个基本问题需要解决。

一是要创新。给顾客有新形象、新内容、新体验、新价值、新口碑，公司内部也需要建立新的组织架构、运作体系、管理制度，最关键的是要有新的增长点，要提升流通效率。

二是要合作。走出自己的小九九，开阔自己的视野，从顾客需求关联的视角去寻找新的合作伙伴、投资伙伴、协同伙伴。

三是要选人。有多少人做多少事，有什么样的人做什么样的事，矮子里面挑长子的用人机制不可能培育出新零售。

关更多的烂店，开更多的好店，这是一种零售新生态的演变过程，新零售需要轻资产与重资产的融合。

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