韩都衣舍 CEO 赵迎光

以下为派代年会演讲速记：

我们今年在推一个大码男装的品牌，我今天分享的主题是从单品牌到多品牌的方法论，利用这个互联网在组织创新方面做了实践，经过2008年到现在七年的时间，整个实践，基本上取得了阶段性成果，然后在今年上半年，整个组织创新已经成为中国商学院管理案例，已经进入教学了，部分他们自己的算是商业机密，所以在外面看不到的。

大概讲一个韩都的情况，公司是2006年成立然后真正做韩都的这个项目是2008年3月份开始做的，到现在已经是28个品牌，有两个马上是上线了，26个品牌里面，有18个是自己做出来的，还有4个是合资的，然后还有一个也是对外的，还有四个是代运营的品牌，整个公司我们现在情况大概都差不多知道，已经连续在三年都是排第一，年度双十一双十二也算是一个比较好的成绩是第一，这个公司现在有2600多员工，店铺总的访问量能够拿到的数据是两百万，最高的访问那天到了1.2亿的访问量，这个表上已经确认运营的是26个，但是这26个是如何从2008年到现在这个品牌如何来，今天做一个简单大概的分享。

首先我们从2008年的第一年，是做单品牌，开始是用这种小组模式，因为我们在做韩都之前是有一个判断，互联网专项服务型管理一个非常高效低成本的方式，因为我们绝大部分的传统企业是控制性的管理，上面有公司的决策，中间有管理层，就是这些员工来进行执行，这个组织模式好处是什么呢？有点类似于计划经济，整体的协调性比较好组织效率比较好，但是它的整体的这种传达的这种，管理上有句话，决策是要做正确的事情，执行层要把事情做正确，所以决策力是放在最前端的，这个管理模式，随着整个行业越来越激烈，进行不断的转型尝试，比如说海尔做了多年尝试，如果利用互联网在网上可以非常高效的做，服务型管理，你把整个的业务单元进行拆解到最小的业务单元以后，整个体系反过来以后，就是最高核心决策层，由基层传达来的各种决策进行符合配合服务的这么一个功能，这是整个管理模式的变化。

举一个简单例子在服务控制性里面，整个公司规章制度流程，很多是由上而下制定，但是在服务型里面，公司规章制度流程基本上因为前端的需求被动产生的，这个模式其实不是一个完全的创新，阿米巴模式，就是把它很好的用到实践当中去了，在这个模式里面有三个词非常关键，如果能够比较好的贯彻这三个词的话，基本算是一个比较不错的，第一个自由自在，第二个重复分裂，第三个激情四射，那我们该怎么进行这种设计？

我们先来看，在一个传统服务企业，它的组织架构大概的轮廓是这样的，一个是有总经理，这个是决策层，有专门搞产品的设计部门，有专门销售规划的部门，还有专门进行生产的采购部门，或者有自己的工厂，这三个核心的部门，加上一些行政财务服务部门，每个部门各司其职，互相配合，这个是传统模式，但是韩都整个进行了拆迁，我们不这么做了，就是讲生活管理，他们这三个部门的人全部打散，重新组合，一直开始是这样做的，三个小组，一个人负责产品的开发，相当于传统企业的研发部门，另外一个人负责整个产品的销售，文案，关键词题目他来负责，另外一个人负责整个的采购，包括跟集团如何去下定单，到货管理，库存的管理，关注这些指标，那这三个人把这三个核心部门全都放在一个小组里面，具体的细节不再讲，他的责任我们每年确定的任务目标，销售和毛利率以及库存这些是他的责任，第二个权利基本上是一个老板的权利，款式他们来定，销售价格他们自己来定，参加什么活动他们自己来定，然后打折自己来定，基本上老板都负责了，权利非常大，在一个利益计算公式也非常简单，那个提成比例会根据不同的细节，不同小组发展的阶段，来进行适当的调整。

刚才讲到自由自在，其实大家想想非常自由的，哪个公司有这么多的权利了，第二个不是不断的分裂，做了这么几个规则，第一个是每天排名，就是因为你是按小组划分的，他们产生了同治化的竞争，第一个每天进行小组的排名，每天负责管理的部门，每天早上10点钟之前就排名，让大家都看到，第二个小组分三个人，因为有排名，因为独立核算，所以小组的将近是这样分的，公司不管你怎么分，每个组长分的都不一样，第三个允许有一人小组的存在，但是有人想分出来，我自己单干这个是允许的，但是实践中有一些很现实的问题，比如说这个小组有10万的货，那分家的时候到底该怎么分，有好卖的不好卖的到底该怎么带，这是一些技术上的问题，但是一定有方法解决，第四个新的小组要向原来小的组长交费，这是重复分裂，第三个叫激情四射，因为有了小组这种变化，那因为每个小组所以又没有中心，所有的公共部门都为这些小组进行全方位的服务每一个部门任何的低效腐败都会影响到小组的业绩，所以每个小组为了自己的利益，他们会反弹，或者是行政部门采购部门，所有的服务的，那你说如何让一个财务跑的去银行，你通过公司制度很难解决，但是在小组这个上，让工厂快一点发货，又拜托行政司机快点拉到这里，然后在进行销售，整个流程就是激情四射，不是腐败，和腐败没有关系，因为我想多赚钱，你来帮帮我，任何行政人员在这个公司会得到一种尊重，但是只是作为一个管理的参考，KPI跟我们部门的将近工资是没有关系的。

最后总结一下，四年时间完成了这么一个事情，我们在它的核心的设计理念就是在所有非标准化的话环节由小组负责，所有的这些非标准化的全部由小组来做决策，最后的结果叫在最小的业务实现责权利的统一，这是一种核心精神，最后的结果导致了，经过这三十年的时间，有了大量的思维。第二个进入多品牌阶段，我们2008年到2012年开始做这种管理模式的时候复制，从女装复制到男装，能不能成功，我们看出来是很顺利的，负责这些各种风格已经划分了，就在做这个实验，其实这几个品牌发展很好，到了2014年整整加了14个品牌，然后到了2015年觉得这种模式不错，开始做合资，同时我们就是2015年上半年开始做这个，第一个实际上我们男装，当年两千万，然后设计师品牌成长也很快，总而言之一句话如果要做多品牌，又叫相关多元化。这个一定是搭配，自上而下的扶持，然后在绝大多数在多元化里面，自上而下扶持的时候做的不错，但是自上而下的能力是确实的，这个是一个核心点。

这张图是创始人和掌门人，每个品牌办一个成人礼，第一销售额超过一个亿，就可以办成人利，如果你们超过了这个，公司给你成立单个公司，整个管理层获得整个公司的30%股份，这是成人利的意思。大后方的意义是在整合效率，比如说这个大部分利益，刚才讲到那我们在进行多品牌实践过程当中，这个会继续扩张，包含了自创的互联网品牌，包括说创业团队，包括说这个制造工厂，包括说海外品牌，这些都包含在整个大品牌范围内，我们的工业链整合能力，和懂其他的，都大概理解了，特别是互联网品牌的，所谓的大数据就是这样，第三个包括仓储，这是多品牌最核心的能力通过他来和天猫的对接，必须有专业级的平台来对接才可以。