“易买得曲阳店要关门了！实体卖场被电商平台彻底打败了？”双11的余韵还未彻底消散，近期就有网友发出这样的感叹。

日前，媒体报道称，位于上海市虹口区的易买得（曲阳店）大部分货架已经清空，关门在即。由于该店是韩国新世界集团旗下大型综合超市易买得1997年进入中国市场后的首家门店，此举被视为传统大卖场在互联网时代急速衰落的又一例证。

从1995年家乐福在北京建立中国大陆第一家门店起，来自韩国的易买得、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、台湾的大润发等外资大卖场接连入华。虽然他们曾是启迪了中国零售行业的标杆性企业，但近几年却难以再现昔日荣光。

                   （在零售百强企业中，外资零售企业的销售额占比从2010年的23.2%下降到2015年的9.9%。）

根据尼尔森发布的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》，消费者在大型商超的平均购物篮金额从172.4元下降至162.7元。线下市场购物篮金额降低的原因在于，购物者购物目的发生了变化。人们不再像从前一样为了大量囤货前往超市，消费行为趋于碎片化，有大件商品或者囤货需求时，人们会选择网购。

在这种背景下，不想“被彻底打败”的传统大卖场们开始寻找新机会。顺应消费习惯的转变，全渠道O2O成为这些企业在中国下一个阶段的发展动能。随之而来的拓展电商渠道、布局便利店、重整产品线和供应链等策略，都在驱使曾经以大卖场为主业的零售商向着全渠道O2O方向发展。

近几年，当这些传统巨头都擎起电商转型大旗之时，究竟在用哪些招数重获新生呢？

第一招：“抱大腿”共建O2O平台

打通线上线下最基本的做法便是为消费者提供线上购物的互联网平台。与早期传统渠道商自建电商（典型案例苏宁国美）不同，现在多数大卖场都选择与成熟的电商平台合作。

从2011年染指1号店起，沃尔玛就与成功的综合电商平台合作，显示出了在大陆市场探索零售全渠道的野心。如果说上一次与1号店的合作还是沃尔玛为主角、1号店为配角，那么2016年沃尔玛与京东的合作则完全将角色掉了个儿。

2016年6月，沃尔玛出让1号店全部股权获得京东约5%的股份。10月6日，沃尔玛增持京东股权至10.8%，获得京东董事会的一个观察员席位。10月20日，沃尔玛与京东的合作落地：沃尔玛山姆会员商店、沃尔玛国际官方旗舰店正式在京东上线，配送全面接入京东自营物流。

                                                       （由此，京东+沃尔玛与阿里+苏宁的竞争格局已现雏形。）

与之类似，组团登上这场电商零售混合擂台的例子包括：麦德龙牵手天猫，并被其高层视为“未来20年的新动能”；国美在线与大润发所创办的飞牛网合作，作为又一势力加入“猫狗大战”；还有2016年7月进军O2O的新美大华润集团军，华润旗下的华润万家、苏果超市、乐购等上万家门店都将“搬入”美团外卖。

这些合作的背后，一方面，是传统零售渠道独自建设电商平台陷入瓶颈。例如，上海本土超市联华在 2013 年就推出了“联华易购”，试图发展线上业务。但由于自建平台投入巨大且电商竞争逐步呈现阿里、京东两家独大的形态，在 2015 年 11 月 30 日，这个业务黯然退场。目前，还坚持单打独斗自建平台的传统巨头也只剩家乐福。

2015年6月，家乐福在上海启动O2O业务，当年年末上线“网上商城APP”，家乐福还获得了“上海自贸区外商投资经营增值电信业务”牌照，允许第三方商户入驻家乐福电商平台。之后，家乐福将电商服务陆续覆盖北京、成都、昆明、无锡和苏州。家乐福中国区总裁唐嘉年曾明确表示，家乐福电商会继续扩张，最终实现“家乐福在哪里，哪里就有家乐福电商”。

可是，口号虽响，结果却远没有看起来那么美好。根据家乐福发布的2016财年三季度财报，在整体国际市场中，亚洲表现较差，销售额下降5%，其中中国市场更是下降7.8%，全渠道转型还未见效益。

线上与线下的广泛合作在另一方面也来自电商平台本身的需求。有零售商表示，电商平台从未像现在一样，表现出对线下渠道的渴求之意。当年电商平台之所以能够强势崛起是因为线下零售环节做的不够好，但现在电商平台对用户的挖掘已经进入瓶颈了，如果想继续发展，必须借助线下零售的地面优势。

第二招：卖不一样的产品

有了线上购买的渠道，对于传统大卖场来说，更关键的是能否在产品方面顺应线上消费者的购买需求。联合国美在线加入“猫狗大战”之后，飞牛网期待成为“第三极”。对于国美在线和飞牛网而言，联合也是一种产品互补的方式：飞牛网快消百货的接入，可以进一步丰富日用快消品类，弥补家电3C类产品客单价高但粘性低的弱点，而国美在线入驻飞牛网，也将给飞牛带来家电8大品类近20万个SKU。

而在发展差异化产品方面，飞牛网则主打生活必需品和自创品牌。

大润发CEO黄明端说，一开始，飞牛网就定位为O2O网上商城，后来则调整成“O2O生活必需品的网上商城”。“特别把生活必需品提出来，是因为生活必需品我们最强。一是价格绝对有竞争力，二是正品。生活必需品市场足够大。不是要通吃这个市场，而是在现有市场里面，凭大润发的供应链、门店、自营商品的管理、线上线下互动，取得一部分的市场份额。”

其另一个路线是自创品牌。2016年11月底，飞牛网正式上线“自创品牌馆”，包括欧尚酒窖、蜜娅莉、钻典、actuel等在内的集团（指大润发、飞牛网、欧尚所属的高鑫零售）自创品牌上万件商品，将被搬到线上销售。

                                                              （飞牛网的自创品牌打出了“就是便宜”的口号）

飞牛网联席CEO袁彬在接受媒体时称，自创品牌是飞牛网的“战略武器”，其目的是差异化发展和提供最具性价比商品等两方面的考虑。做自有品牌，可以把过度宣传、过度包装的成本挤压掉，使得产品既具性能和功效的差异化，又能“沥干”不必要的成本。

与之类似，乐购和沃尔玛则在海外采用了生鲜路线。

乐购第一季度的数据显示，与同期相比，总销售增长了 0.9%，在英国销售增长 3%，这是五年来乐购第一次连续两个季度在英国实现同比增长。乐购将此归功于他们的生鲜食品。通过整合各个农场的资源，乐购推出了七个自营品牌，包含了从蔬菜到肉类的各式生鲜食品。这些品牌大受欢迎，据 BBC 报道已经有三分之二的消费者尝试过了这些产品。

沃尔玛则花大力气重新布置了自己的食物陈列：把绿叶蔬菜放在靠门的地方，拿看起来像木质的箱子代替黑色塑料箱，将颜色相近的食物摆在一起营造出视觉效果，营造给顾客沃尔玛的产品新鲜和高质量的特点。

第三招：重新构建物流系统

英国零售商协会零售业展望与分析部主任兰德认为，目前零售业正在经历一场巨大的变革，零售必须被重新定义，而大力发展网上购物平台就是一个重要举措。但网上购物背后的整个物流系统确实是一个更复杂的问题，需要零售商重新构建自己的基础设施。

大润发期待用O2O来补足传统大卖场下降的业绩。黄明端曾表示，目前，大卖场成长的部分都会来自O2O。大润发线上线下O2O最核心的一步，是在架构“多地多仓”，使在全国每一个仓库、门店都能打通。订单进来后，实现离顾客的最近的门店来配货，不仅加速时效，配送成本也能降低。

而沃尔玛的选择是牵手新达达。有业内人士分析，与大润发通过建立电商平台实现门店、仓储、物流、宣传等降低成本不同，作为线下实体零售巨头的沃尔玛，其本身优势便在于规模化之后在门店、仓储和物流方面积累的成本优势。因此，新达达所提供的O2O配送服务，更加契合沃尔玛建设电商生态的根本需要。

            （2016年10月21日，沃尔玛宣布，其已战略投资京东旗下新达达5000万美元（约合3.36亿元人民币））

新达达是“达达”和“京东到家”于2016年4月合并组建的合资公司。目前已经有包括广州、深圳等地的20多家沃尔玛门店接入京东到家平台，并由新达达负责全部订单的配送。比起逐个城市搭建电商系统，沃尔玛在全国的420家门店如果都与京东到家对接，将大大提升沃尔玛在电商方面的布局速度，后者2小时内送货的优势也更明显。

第四招：寻找新市场

一面布局着全渠道的家乐福，另一面也没有脱离传统零售业的老路。2014年底，家乐福在上海闵行区的第一家便利店Easy Carrefour正式营业，到2016年，Easy Carrefour在上海发展10家门店后，正准备快速发展。

                                                                          （由大变小的Easy Carrefour）

业界指出，大卖场业态的利润率每况愈下，有些卖场的净利润率甚至仅2%左右，这让不少大卖场希望通过“小而美”的便利店业态来挽回利润。凯度消费指数报告显示，在 2015 年，便利店全国销售额增长高达 13.1 ％。

除了动作比较大的家乐福之外，大润发也正酝酿进军便利店业态，华润万家推出了社区超市品牌乐购 express，联华在财报中也提及了未来要开 150 家便利店，就连常年主打B2B零售业务的麦德龙在中国区也悄然尝试便利店模式，并计划未来在华以特许经营模式扩张便利店。

2016年8月1日，飞牛网战略投资的社区电商O2O项目“发到家”首家实体互联网超级便利店在江苏淮安正式对外营业。面对线上线下竞争对手的压迫，大润发似乎想利用自己超过360家的线下门店，飞牛网以及社区便利店打造属于自己的全渠道零售生态闭环。这也是自2014年与喜士多合作以来，飞牛网开始在社区电商又迈出了新的一步。

据媒体报道，“发到家”包括2B和2C两块业务，即为食杂店，小卖部，小便利店等业态提供供应链服务，同时也期望组建高标准的线下实体便利店，成为周边社区居民重要的生活及服务中心。

一组数据却显示了另一种传统之路的可能性。2016年第三季度，大卖场业态在中国一二线城市的销售额不出意料同比下降了0.6%，但在包括地级市、县级市和县城的低线城市里，它的销售额却增加了3.1%。在这些城市里，去实体店采购家用商品的消费习惯尚未完全转变，电商配套的物流在这些地区的发展也相对薄弱，这都给大卖场留下了机会。

沃尔玛从2014年起就开始对这个尚存空间的市场开始所行动，在它2016年上半年的中国扩张轨迹里，67%的新店都开在了三四线城市。

机会之外，挑战可能更多。有观点认为，在这些城市中，除了要与当地的本土超市竞争，习惯了慢慢来的沃尔玛必须要迈开步子，和三四线城市的消费者接受新兴购物习惯的速度赛跑。因为，这些消费者总有一天会在产品的性价比、新奇度、购物的便利性和对购物体验的要求中做出新的权衡。

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