美的集团董事长方洪波在9月8日由天下网商主办的2015新网商峰会上与小米总裁林斌就企业没有边界主题对话，讨论了传统企业转型的问题，并接受了《天下网商》的专访。

以下为《天下网商》专访方洪波：

 内部再造，外部融合

 Q：过去三年美的一直在转型，现在回过头去看有怎样新的感受？

A：无论是任何一家传统企业，找不出任何理由不转，但是转型是一个非常系统并且漫长的过程。传统家电行业转型难在哪里？难在过去几十年形成的能力、系统、思维的依赖和惯性。

美的12年提出转型以来，希望6到9年时间能完成，有一个"三三三"计划。这三年达到了基本的目标，从商业模式、业务、发展路径、思维到团队，在传统企业中走得比较前面。

转型成果从一些具体的指标中可以看到。第一个，财务上面可以看到很大的利润变化，资产变轻，人员减少，现金流充足，以前干三年，现在一年就能实现。第二个是一手抓转型深化，消费品质、商业模式，另外一手抓创新，在两个跑道上奔跑，做夯实，更加有竞争力。

而关于两个跑道，要做到两点，内部再造，外部融合。内部激发出创业、创新的热情，外部与更多的企业进行合作，我们跟阿里、小米、苏宁等很多互联网企业合作学习。

而这中间最根本的是组织结构的改造。如何实现扁平化、如何实现以用户为导向，如何实现薪酬结构、团队结构改造。几十年工业时代影响下的结构，现在要换血优化改造，这还有很长的一段路。

Q:8月31日美的发布上半年财报，格力、海尔的上半年营收同比下降，利润同比增长幅度也比较小，而美的的上半年营收同比增长超过25%，利润同比增长也超过另外两家。美的是怎么做到的，有哪些部分的增长应归功于转型带来的功效？

A:财报上还有一个支出，60多亿支付给员工，非常大的比例，而中高层收入也与美国接轨。可以见到，美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高产品的核心竞争力，把产品单价、结构做得更好。成本优势要发挥出来，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，让所有交易更有效率。

 Q:现在最看重与哪个外部伙伴的合作？

A:大部分精力放在阿里这个平台上面，我也反复与逍遥子接触、沟通。为什么？因为阿里是一个开发式的平台，在这个平台上获得了更多的培育和锻炼。另外一些平台时交易性的，尽管是用互联网的手段，但是思维还是把东西卖给你的模式。我们看到了未来的趋势，一定是线上线下高度融合，对于互联网原住民来说，甚至没有传统线下渠道的概念。不是着眼于在天猫卖多少产品，而是着眼于在这个开放的平台上如何实现更大程度上的融合。

Q:2014年3月美的发布智慧家居战略，8月4日与日本安川电机合资成立两家机器人公司，这些合作到今天有哪些成果？未来的智能化布局是怎样的？

 A:智能化上面有一个双智战略，一个是智能制造，就像逍遥子讲的C2B，有可能形成规模化；还有一个是智慧家居。跟机器人产业链相关，从工业机器人到商业机器人到家用机器人，与传统的家电之间有一个过渡就是人工智能。这个技术推动了奇点临近。我们正在沿着这个思路进行布局。

看了很多国家，认为安川的技术在全世界是数一数二的，因此达成合作。他们看中了我们进入这一市场的决心，以及中国庞大的市场，能够经营好的能力。目前有两个合资企业，一个是做产业机器人，一个是做家用机器人。

目前已经有产品在研发、选型中，只不过是时间的问题。现在做的是一个康复和护理的机器人，一些医院、康复家庭、高消费家庭等，比如打球骨折了，都可以做一些理疗和护理。

今年底或者明年，会推出带有智能内容的家电，不是通过WIFI连接。比如会推出一款空调，直接用语音控制开、关、控制温度，有一个很强大的团队，掌握核心技术。此外，还有庞大的团队和公司在海外，紧跟前沿技术。

我们之前搞无人工厂、智能工厂，但是我们主要的目的还是要提高效率，与消费者建立连接，（只在生产中引入机器人）这个都是片面、错误和本末倒置的。

 Q:美的家电产品本身的核心竞争力是什么？

A:最核心的竞争力，所有产品的研发在家电企业做的是最垂直和深入的，在中国企业找不出第二个。比如压缩机、电机都是亚太地区、甚至全世界最大的，很大的投入布局。美的不把精力放在智能连接上，而是放在智能内容上面，家用机器人包含了很多人工智能的内容，这些技术都是我们能掌握的。

伤筋动骨身上痛，但嘴巴是甜的

Q:怎样能够让整个公司从上到下能够做出改变、愿意做出创新？

A: 去年双十一期间来到阿里，我问马总如何转型，他说：说复杂很复杂，简单就是取决于董事长。今年五月份在上海碰到马总，也说目前还没有一个传统企业改造的成功案例，就是看谁敢于迈出这一步。

工具、方法都很成熟，关键是敢不敢，有没有思维、行动能力和强大的执行系统。

首先最大的障碍是思维。美的内部在组织架构上的改造也是鸡飞狗跳，但是我们现在，改革的一百步才走了第一步。美的集团以前有很多的事业部，现在打成了一个平面，相当于一张白纸，中间是产品和用户，所有人围绕这个中心转。

过去三年在内部折腾，但是的确折腾出一些效果。整个财务数据，三年前资金流是负数，现在账上有七八百亿的资金，人员减少到之前的将近一半，工资大幅提高。比如大学生一开始工资只有2750元到现在6000-8000元，是非常有竞争力的薪酬。

越来越发现这个折腾方向是对的。伤筋动骨身上痛，但嘴巴是甜的。

有内容，但是也要有形式，比如无边际、跨层级，向阿里等互联网企业学习。我跟员工一样，到食堂排队打饭吃饭，我的办公室是以前的三分之一，所有的高管几乎没有独立办公室，都是开放式的。没有形式也就没有改造内部的决心。

思维改不了，那就换人。我在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。问所有的管理人员，到底伤的哪根经、断的哪根骨，这是我一直问他们的。

转型带来了整个供应链的改造

Q:美的和海尔都是白色家电的领域的巨头，美的要打造的物流体系与海尔的日日顺有何区别？

A:美的做物流不比海尔晚，但是以前专注在传统的仓储和干线物流上面，对新型的物流没有接触。这几年新的业务进行，支线物流配送正在做。日日顺现在能做的我们也能做，甚至做得更加彻底。沿着现在的最后一公里、仓储和配送，更重要的是改造传统的物流模式。

以前，从工厂出来到消费者手里，都要经过6-7次物流的行程，未来想控制在2-3次。美的现在有全国八大区域仓，160多个二级仓。未来所有的传统代理商都无需物流系统，将全部由我们统一配送，一直到零售终端。大物流系统正在推进当中。

 Q:您一直强调以用户为导向，在这个时代如何与用户走得更近、了解用户真实需求？

A:组织架构高度扁平化，用户和产品为中心。以前传统企业确实对用户的需求不了解，反应不及时，与用户没有连接，更形成不了数据。我们也与阿里进行合作，现在所有平台上的数据都拉到我们后端的数据系统。

同时，线下也在改造，包括全渠道的数字化、移动化，比如任何用户跟美的发生的直接联系和购买，维修安装服务，我们都会将这些终端产生的数据进行抓取，并进行分析，反馈。