王健林统治全球华人首富榜，王思聪要统治娱乐圈，凭啥？凭的就是万达多年积累的管理模式所带来的超强执行力，执行力不是说执行就执行，这是一个理性而行之有效的系统，绝对值得仔细研究分析。

8月19日，胡润研究院发布《2015瀚亚资本·胡润全球华人富豪榜》显示，61岁的大陆首富、大连万达集团董事长王健林以2600亿元的财富首次超过长江实业主席李嘉诚成为全球华人首富。

榜单显示，王健林首次超过李嘉诚成为全球华人首富，财富达到2600亿元。而此前多次蝉联华人首富的李嘉诚则以2000亿元财富屈居全球华人富豪第二位。这就意味着王健林超过李嘉诚600个亿！这差额给小编也是妥妥的啊！

为啥这次王健林能问鼎华人首富？

第一，万达表现突出。根据此次胡润全球华人富豪榜显示，截至今年6月初，王健林财富达到2600亿，比去年增长一半以上，这主要源于万达商业地产及万达院线股价的大涨。去年底到今年初，王健林完成了万达商业地产、万达院线两大公司上市。万达商业地产先于2014年12月23日登陆港交所，创下港股全年最大IPO融资纪录。而后今年1月22日，万达院线登陆中小板。其后，两家公司股价表现一直不错。

第二，大陆企业家明显国际化。胡润百富董事长兼首席调研员胡润表示，“今年发布全球华人富豪榜是因为大陆企业家今年明显国际化了。十年前，大陆企业家的受关注程度远远不及那些老牌的华人富豪，比如李嘉诚，但现在基本上反过来了，首富都被大陆超越了”。

品途网小编以为，这些都只是表面原因，而其根本原因在于万达超强的执行力和模块化运作。接下来小编就带您看看这座万达露出的冰山一角下的真实风景。

万达的模块化运作

每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，模块化运作能够让万达这组超级大机器更加顺畅而有效率的运作。

第一，全盘布局戴着镣铐跳舞。通过提前的全盘布局，减少一些无谓的沟通环节，提前做细节规划。例如，一个项目有350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

第二，模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。

第三，任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

在万达，也奉行红灯停，绿灯行

一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

首先，明确权责，分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制。

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。

另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

内控模块带来超强执行力

万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对规划做一些调整。在大的规划定下来的同时，比照大规划的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。一般的，内控规划的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么就要求6月8号必须封顶。

看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

传递压力，万达有高招

很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。

看完本篇的相信你对万达运作有了初步的了解，的确华人首富那可不是一蹴而就的事情，王健林白手起家建立这么一个庞然大物，真是不容易。相信移动互联网时代万达依然能用他们强有力的运作管理机制继续雄霸商场。再说了，就连国民老公王思聪少爷都不感怠慢和慵懒选择投资娱乐业了，人家老爹都这么有钱了人家还那么努力，你还不快赶紧行动！