希望消费者能在亚马逊网站上购买奢侈产品，不过是这个电商巨头计划中的一小部分。亚马逊正计划以前所未有的方式“扰乱”时装产业。
美国纽约——2012年，亚马逊(Amazon)推出了其首个时装广告。这让人想起美国版《Vogue》里的广告，芭比娃娃一般美丽动人的Chanel Iman正摆出紧绷姿势。印在她小腿处的那句“聪明即美丽”(Smart is Beautiful)，如今依旧被该电商云计算巨头最光鲜的部门使用，该部门在2015年产生了共计1070亿营收。
过去5年中，瞄准时装产业市场，亚马逊做出一系列远远超出印刷广告范畴的举动。长期以来，亚马逊创始人兼首席执行官Jeff Bezos始终把在时装界立足，当做其销售额超越2000亿美元长期雄心的关键。2012年，亚马逊赞助赞助纽约大都会艺术博物馆慈善舞会(简称Met Gala);并随后在2013年、2015年赞助位于纽约与伦敦的摄影工作室，并表示这能使公司网站得以每年新增50万服饰服装图像。最近，亚马逊则赞助了新兴的纽约男装周，并在Amazon Prime播放第三季美国时装设计师协会/《Vogue》(CFDA / Vogue)真人秀节目《时尚基金》(The Fashion Fund)。同时，亚马逊还是印度时装周(India Fashion Week)冠名赞助商、自2016年10月起的东京时装周也将更名为“亚马逊东京时装周”(Amazon Fashion Week Tokyo)。
正式宣布“东京时装周”更名为“亚马逊东京时装周”
与此同时，亚马逊高管也花费了无数个小时与来自整个定价频谱的设计师与品牌会面，试图说服他们通过亚马逊销售产品。尽管也有品牌表示同意，但仍有很多人认为亚马逊永远成不了时装购物目的地。目前看来，其前端购物体验并非饱含特殊感情的产品最优选，各项折扣也令奢侈品牌失去胃口。尽管袜子、球鞋等实用物品或许是亚马逊的畅销品，但仍有很多人怀疑亚马逊能否成为贩售数千美元衣服包包的梦想世界。
尽管如此，争取消费者在其网站上购买奢侈品仅是亚马逊更广泛时尚战略中的一小部分。数十项来自公共与私营领域的举措，不难看出亚马逊即将揭晓的这一更大举动：亚马逊全球供应链(Global Supply Chain by Amazon)，即将以前所未有之姿扰乱整个时尚产业。
眼光宜放长远
要了解亚马逊的时装大计，绕不开对公司创始人与首席执行官的Jeff Bezos思维方式的了解。2011年接受《Wired》杂志采访时，Bezos解释了他的想法：“1997年，我们的第一封致股东信题目是《放眼长远最重要》。如果你做的事需要投入未来3年，那你会有很多竞争者;但如果你愿意把时间跨度延长到7年，那么现在与你同台竞技的人中，只会有很少人能坚持下去，因为很少有企业愿意这么做。只需要延长这个时间跨度，你就能好好投入精力，否则你是做不到这么投入的。在亚马逊，我们更喜欢去做那些着眼5到7年的工作。我们很愿意去播种，等待种子发芽成长，近乎固执。我们在发展愿景上很固执，在细节上又运转灵活。”
像亚马逊这样完全不缺现金与时间、并在心态上尊重快速迭代的公司，一旦开始将焦距对准某个目标，都会摸索出属于自己的做事方式。亚马逊的时尚野心也是如此。时尚产业关注的是季节;Bezos关注的是每个十年。亚马逊涉足服装产业也有一段时间了，但亚马逊现有的时尚资产为主站版面之一的“亚马逊时尚”(Amazon Fashion)、Zappos、Shopbop、Endless.com与East Dane——亚马逊的时尚梦想还不过刚刚起步。
聚合理论
亚马逊对消费者无与伦比的理解是评估该公司时装领域地位的第一要素。分析师Ben Thompson的“聚合理论”(Aggregation Theory)解释道——力量正从控制分销的公司转向擅长聚合客户的公司。Thompson写道：“分销商竞争的基础不再是独家供应商合作关系，而事后才考虑与消费者/用户的想法。取而代之的是，供应商可以被大规模聚拢起来，将第一优先等级让予消费者/用户。推而广之，这意味着，确定成功的最重要因素将是用户体验：分销商/集成商/营销商的脱颖而出的关键，是为用户提供最佳体验。这也为他们赢得多数消费者/用户、吸引多数供应商、从而继续提高用户体验，形成良性循环。”
“先在店内看货、后上网购买”的购物模式(showroomming)崛起，是亚马逊对该理论的实践点，但未能得到太多重视。在这一模式中，消费者在实体店评估某件产品，但最终选择上网购买，因为这样更便宜也更方便。这一模式已经摧毁了消费品技术市场，Best Buy、Circuit City等商店苦苦挣扎着在价格与便利上赶上亚马逊。例如亚马逊推出的Prime服务，下单订购的数以百万计产品可获得免费的两日送达与退换，用户们高高兴兴地开始来到亚马逊下单消费，带动该公司的“良性循环”。亚马逊Prime服务目前在全球拥有超过6300万会员，或许是有史以来最伟大消费者忠诚度打造计划——不用集点积分，也不会另外支付费用。
亚马逊对聚合理论的深厚理解对其时尚战略也至关重要。当流行趋势更为快速发生变化，保持相关性也给品牌和零售商带来挑战，因为依据单一产品的客户关系很短暂。但亚马逊与客户的关系建立在数以百万计种类的产品上，这意味着不管流行趋势怎么变，消费者依旧不断访问该网站。亚马逊在持续不断变化的趋势面前很难受影响。
亚马逊拥有的客户数据更放大了这个优势。对在线交易来说，最大障碍之一则是添入寄送服务与信用卡信息。而亚马逊2.85亿活跃用户账户正是无价之宝(仅次于接近10亿的Apple)。正是因为这些帐户，亚马逊往往成为人们搜索产品的第一个目的地。亚马逊的这种“默认产品搜索引擎”的地位强大异常。
数据驱动的自营品牌
拥有如此强大的客户关系也产生了庞大的数据量。这些数据囊括从畅销滞销品到其背后推动趋势等等信息。这些信息的力量如此重要，以致亚马逊甚至建立了联盟营销计划，对仅用作数据收集的消费勘察表示支持。由于数据实在太宝贵，亚马逊不在意该计划能否给公司赚钱。
传统来说，这些数据能让亚马逊得知应该买入或主推哪些第三方产品。但如今亚马逊开始经营自营产品，功能就更强大了。2009年以来，亚马逊用自有品牌AmazonBasics不断进行试验，该子品牌销售的是电池、碎纸机等其它家用产品。根据彭博社报告，截至2016年4月，带有AmazonBasics商标的产品种类超过900种，其中有284种在去年推出。2016年6月，该公司开始销售自营品牌食品饮料等易腐性产品。
亚马逊自有品牌Lark & Ro
亚马逊在自营品牌的试验手法正是其成功之道——无论成败，快速迭代。如果某个自营品牌的产品销路不佳，亚马逊就会停止运作而并不会有几个人能注意到这点。尽管如此，亚马逊的数据运营也使其始终保持较低的失败率。一旦某件产品开始产生牵引，考虑到网站数以亿计的客户的巨大规模，亚马逊马上与供应商谈判争取最低价格，还将导致未来产品价格更加便宜。这对客户与日常大宗商品供应商都有益处。
亚马逊近期将自有品牌近期重点拓展至时尚和服装领域，依旧采用无与伦比的统一数据库与迭代心态作为支撑，更加强化其进军消费性包装商品举动。亚马逊数据是其它任何组织实体无法比拟的：即可知任何特定时刻正在发生的事情。
“通过精确追踪无数笔网购交易，亚马逊始终拥有编纂一个信息‘核’数据库的实力，”零售专家Robin Lewis写道，“他们能够实时了解什么是热点、什么不是。他们可以因此迅速找到那个‘空白’，目前还没有款式和价位。”
亚马逊最近推出第一批共计7个自营服装品牌来填补这些空白，品牌名称诸如Franklin & Freeman、Scout + Ro以及Society New York等。零售商推挤库存的同时，亚马逊的另一个显著优势也在凸显。
忘了“利润推动”
零售商宣传推广其自营品牌商品，因为这样能够填补现有提供产品的空白，消除批发商或分销商环节，产生更高利润。但亚马逊与时尚产业的巨大差别还在于，亚马逊不太在意利润率，最看重的则是现金流。
“利润率不是我们的优先事项，”Bezos在2013年与《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)交谈时表示：“你想要最大化的，绝对是美元自由现金流，如果通过降低利润率来实现这一点，我们会选择降低利润率。所以如果你能做好自由现金流，投资者就会掏钱买你的股票。投资者不会因为利润率掏钱的。”
这里是Bezos的逻辑举例。时尚品牌生产一件T恤要花10美金，出售价格为50美金，这将获得80%的利润，可能最终会卖出100件或1000件衬衫。但如果衬衫卖不动，品牌可能就得打折继续卖。但损害已经产生了，因为这个品牌已经付了钱去生产服装，消费者也已经决定不去买这件T恤了。
但Bezos的做法相反，他宁愿是花费5美金生产一件T恤，出售价格为6.5美金，这只产生23%的利润。如果6.5美元这个价位还卖不动，亚马逊便会针对不同消费者群体提高和降低这个价格，不断调整售价进行评估，直到最终落到最大化销售的价格。亚马逊凭借灵活调整售价建立起了整个大规模业务。Boomerang Commerce最近进行的研究发现，亚马逊平均调整价格9.2次，与之相比，梅西百货(Macy’s)平均调整2.1次，科尔士百货(Kohl’s)调整1.5次。
就利润而言，亚马逊的定价结构比较差。但亚马逊可能会卖出几万件甚至几十万件这样的T恤，产生无穷的自由现金流。是的，这需要巨量的资本和规模才能从每件衬衫挤出那么一点利润，但这就是亚马逊的新兴商业模式。今年第2季度，亚马逊的零售营业利润率为2.09%，与去年同期相比增长181%;第1季度零售运营利润率仅为1.73%。看似微不足道，但亚马逊商业模式却通过大规模经营解决了这一点，这与传统上追求利润最大化的零售模式截然不同。
亚马逊对“最合适价位”的痴迷，帮助其实现最大化自由现金流并远离价格定得过高或过低的可能。有些品牌对不断测试定价失去耐心，因为定价不一致或将影响品牌认知，尤其是在奢侈品行业，价格往往也是消费者感知产品质量与独特性的指标。
时装的“酷” vs 科技的“酷”
亚马逊的定价策略以及时尚品牌对其呈现的消极态度，象征着双方之间的大裂缝：时尚产业与亚马逊对什么是“酷”有着非常不同的定义。在时尚界，“酷”基于经验、感觉、情绪与审美;在亚马逊以及更为广泛的科技界，“酷”基于建设、学习与迅速扩展。Bezos在2011年写的一篇备忘录被称为“Amazon.love”，列出了24件他定义为“酷”的事情。而他的“酷”与时尚界的“酷”几乎没有交叠之处。
时尚界对亚马逊付诸的时尚努力，最强大的辩驳就是：亚马逊不懂什么是酷。但还有个问题，在时尚界的顶一下，大多数企业只能在“酷”和“大众”中二选一。“酷”与稀缺常常联系在一起。依靠巨大规模茁壮成长的企业算不上稀缺。Bezos可能也会同意这点。
亚马逊将要捕获的，是整个服装行业“大众”又不“酷”的部分，同时收获数十亿美元营收。如果亚马逊看到市场对6号到12号秋季色彩的女装上衣有需求，可以马上运作自有品牌来填补这个空白。虽然这对时尚界来说不太酷，但仅是这些产品就能带来千万美元的销售。对Bezos来说，这简直是酷到家了。
颠覆的不仅是低端市场?
亚马逊看似秘密的行动，已经对服装领域造成巨大“颠覆”。科恩集团(Cowen and Company)最近的一份报告表明，亚马逊将在2017年某个时间点取代梅西百货成为美国头号服装零售商。摩根士丹利(Morgan Stanley)最近的估计则更为乐观，紧咬全美服装销售7%的亚马逊市场份额，预计将在2020年前升至19%。该报告还指出，亚马逊已是美国第二大服装零售商，仅次于沃尔玛(Wal-Mart)。“对所有人来说，亚马逊拥有很大的选择优势，”科恩集团一位董事总经理John Blackledge说，“市场上很多玩家已经是过去时了。”
亚马逊做服装的方法映射出对于低端市场的破坏，正如哈佛商学院教授Clayton Christensen在其《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)一书中提到的那样。根据他的理论，像亚马逊这样的“模块”供应商可以开始从低端市场——比如服装——开始服务大众。但由于其技术、流程与价格不断改善，同一“模”供应商慢慢向市场上端进行移动。只要改供应商的产品“足够好”，目前购买高端产品的其它人就不会再买了，因为他们买到的只是勉强好了一些，但价格更贵。
快时尚遵循的是同样路径，砍掉了中端的分销机构和市场。拥有快时尚无法比拟的规模和资源，亚马逊这一刀还要砍得更大。亚马逊坚持不懈地专注于实用服装与中端市场——这可是很大一块蛋糕。
从服装到时装
服装是一回事，时尚又是另一回事。时尚消费者并非出于需要才购买时尚产品。相反，这是个情绪驱动的过程。尽管时有高品质摄影或活泼文案，亚马逊的视觉审美与调性难以达到目前时尚界对于精妙复杂审美风格的期望。“没人会因为‘好看’才去买亚马逊产品的，”Forrester Research分析师Sucharita Mulpuru说，“他们看中的是功能与易用性。”与多数成功时装零售商不同，有人认为亚马逊同样还缺乏自己的观点与编辑策划。“缺乏精心策划，也是亚马逊自有品牌的问题之一，”Blackledge说。
就今天看来，这些观察都没错。但亚马逊已经建起历史上最高性能的购物网站之一，“一键下单”与快到极致的出货与运送正是其中的关键创新点。回过头而言，亚马逊还需要将其高得令人难以置信的转换率缓慢而稳定地带动其美学风格的提高。
亚马逊也是全球最强的品牌之一(根据Interbrand的排行榜数据显示，亚马逊全球排名第10)，并受到数亿客户的信赖。没错，亚马逊的品牌目前要比奢侈品更偏向实用主义，但亚马逊也可通过学习来缩小这一差距。别忘了，不久前亚马逊还卖图书，Bezos的长处还包括将最优秀的人才招揽到自己身边一同共事。他们将能弄清楚如何在适当时机迎合“酷”品牌——而这就是目前服装市场中，亚马逊还未能拿下的其余部分。
全新全球供应链
在发展奢华战略的同时，亚马逊无疑还将称霸时尚界其它领域。最为深刻的是，亚马逊希望真正将物流环节的关键部分紧握于手。亚马逊正在建设交通运输(机场、货运包机、海运许可证)、履行中心(仓库、Fulfilled by Amazon即“亚马逊配送”)、“最后一公里”快递(Prime Now、无人机)等服务能力。
亚马逊Prime Air货运包机
这一系列努力名为“亚马逊全球供应链(Global Supply Chain by Amazon)”。今年彭博社就有报道：“该项新业务将让亚马逊雄踞整个物流行业中心。这一行业不仅有美国联邦快递(FedEx)、美国UPS等快递巨头，还有万马千军的中间商，承接国际贸易货运与文件手续类工作。亚马逊希望绕过这些中间代理商，在来自世界各地的数千商家积累库存，并以优惠价格买入卡车、飞机、轮船等空间。商家将能在线或通过手机移动端预定货运空间，创造亚马逊形容的“一键便与国际贸易航运无缝对接”。
保证亚马逊全球供应链顺利运转的，还有一个关键因素：这是亚马逊为自己打造的。最优先、最大的客户永远都是亚马逊，这与亚马逊的云计算产品“Web服务”(Web Services)一样。该产品使企业能够轻松、低价地进行规模扩展。亚马逊本身需要全球供应链或Web服务这样的平台，反过来也会力保这些产品的成功。
正如亚马逊对百货公司与大型零售商的存在构成威胁那样，全球供应链也将对现有的物流供应商产生破坏性影响：比如原本业务就为依赖亚马逊的UPS、美国邮政服务(USPS)或联邦快递，亚马逊不会完全取代三者，但将在很大程度与现有快递运营商产生互补，使其业务更为日常化，更按照亚马逊意愿行动。在英国，由于超出皇家邮政(Royal Mail)服务能力，亚马逊已担负自身50%的快递业务。
对很多时尚品牌来说，尽管不太乐意在Amazon.com上出售自己的产品，但或许会急于利用并发挥亚马逊精简的供应链优势，重整原本破碎的物流基础设施。随着越来越多实体物品企业迁至亚马逊平台，亚马逊将能在所有通过其生态系统的交易中，收取一定百分比的佣金。
通过亚马逊全球供应链纵观时尚界也很有意思。Bezos在2012年接受《纽约时报》采访时，具体表达了对时尚的兴趣。该报道称：“亚马逊决定去做高级时装，纯粹出于经济学考量。因为无论是要运输一本售价10美元的书还是一条售价1000美元的裙子，亚马逊要花的成本都差不多。‘如果是时尚产品，每单位毛利润会高出很多，’Bezos先生说。”
亚马逊全球供应链，与其它基础设施同样计入固定成本。不管通过该物流系统的是一支铅笔还是一只Hermès手袋，亚马逊都要花费同样的成本。产品价值越高就越有利可图。(注意：Bezos说的不是利润率更高。)当其它基于百分比的亚马逊收费服务，比如信用卡处理、上市与履行中心等，网站成交数据的“爆炸”也意味着收入的“疯涨”。
亚马逊信贷
另一个很有意思但甚少谈及的亚马逊B2B战略，是其Amazon Lending，向符合资质的亚马逊商家提供小额信贷。通过提供具有吸引力的利率与审批标准，亚马逊争取的是保理公司(factoring companies)，而现金短缺的时尚品牌往往让这些公司担保其时装生产。《华尔街日报》(Wall Street Journal)曾报道：“接受本报采访的商家表示，亚马逊提供从每笔1000美元至38000美元不等的贷款，利率由不到1%(其中一位受访者提供)至13.9%(大多数受访者提供)不等。小型企业信用卡利率范围通常为13%至19%。”
根据这篇报道，亚马逊向大商家发出包含经过资格预审邀请并扩大优惠条件。亚马逊强大的数据运算拿得出相当精确的风险分析。亚马逊签出的贷款几乎是一定能收回的，因为亚马逊能通过自有平台获取在其平台销售的商家财务状况。有了Amazon Lending加持履行中心服务，亚马逊还将继续赢得更多商家，也拿下一大块保理业务。老的保理公司将相对变得更昂贵、缺乏吸引力、承销风险也高。
亚马逊动向对时尚产业的影响
市场上存在两种方式看待亚马逊未来的动向：乐观，或是悲观。并且，看起来似乎很可怕的是，亚马逊的游戏计划或将为实体消费品公司，尤其是时尚品牌，打开下一个伟大市场前沿。
在聚合时代，亚马逊能最大程度发挥其庞大规模，真正拥有基本款与日常商品的生产和销售。但保持开放的仍然是时尚初创公司来填补设计驱动的市场空白并打造令人难以置信的实物商品，尤其是在亚马逊无以伦比的快递物流基础之上。随着亚马逊大幅降低掌握供应链、物流与配送分销的门槛，许多实体消费品公司运营中的繁琐环节或将随之蒸发。
这可能导致新一轮小企业完全构建于亚马逊平台上的“淘金热”，这些公司将能极快增长到数百万美元销售额。新世代的企业家可能会选择性地使用亚马逊等平台来筹集资金、资源并生产产品，并以更快更有效的方式销售给消费者。没错，在亚马逊平台上运营公司能获得巨大实力的数据。但如果时尚品牌试图控制工作的每一个细节，那就永远没时间专注在自身优势上了。
亚马逊的举动将给包括时尚产业在内的各行业实体消费者公司带来“民主化”，将推动更多百万美元公司出现。这一结果在经济上对消费者和创造者来说都好，因为成功将不再仅限于拥有资金与供应链和物流专业知识的公司。相反地，强大的、设计驱动型品牌能够有机会茁壮成长。这或许是时装界有史以来会发生的最好的事。
亚马逊高管拒绝就此评论，但其发言人表示：“我们的愿景包括希望成为品牌与客户都喜爱的时尚消费目的地，提供广泛选择、用科技革新购物体验、保证最佳客户服务都是这个愿景的一部分。在这项长期投资里，我们才刚刚开始没几年呢。
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