电商做增量

宜家创始人Ingvar Kamprad在2008年驳回运营电商的理由是，电商买卖会减少来店的客人，这样会失去一些额外生意。

但目前，宜家的市场判断有所改变。因为从宜家全球已开通电子商务的国家运营看，消费者进店客流并没有因此减少。

2015财年，宜家集团总销售额达319亿欧元创下新高。同店销售额同比上涨5%。

正是因为线下超强的聚客能力。宜家的电商业务进展显得“保守”、电商实际也未对宜家业务造成显著冲击。

这决定了宜家中国的电商业务定位——寻求销售增量。

宜家中国人士告诉《商业观察家》，宜家的目的很明确——为没有开设宜家实体店的城市消费者提供直接商品和服务。

“宜家做电子商务更多是为满足一些没法到宜家商场来购物的消费者（或者时间上不允许，或者地域上不允许）的需求。宜家线下商场能给消费者更多商品，直接的购物享受、家居搭配灵感。因此，宜家商场的主流地位是不可取代的。”

目前，宜家全球范围都采取“多渠道零售”方式。多渠道由三部分构成：全球300多家实体店＋电子商务＋提订货中心。

其中，电商2012年启动，市场范围主要分布在欧洲国家。提订货中心则于2015年启动，提订货中心类似于商品预订，及自提点。分布于宜家实体店尚无覆盖的市场区域，经营面积1000平米左右，陈列商品1000种左右，但消费者可以通过提订货中心全品类预定宜家商品。

从宜家的业务布局看，宜家线下实体店因为经营体量较大，首先需要大型商业物业场所（绝大部分为宜家“拿地开发”），同时需要配套区域市场内的仓配体系，加上宜家的商品几乎都为自由品牌商品等。意味着宜家的线下市场拓展需要投入庞大现金流，进而导致其渠道拓展速度相对较慢，存在一定拓展周期，因此，很难短期内迅速、全方位布局市场。

而通过电商、提订货中心方式，宜家能以“更轻”方式快速布局空白、新兴市场，获得市场增量。

宜家CEO彼得·阿格尼夫杰沃早前表态，未来五年宜家会下力气发展电子商务，争取用五年的时间让宜家总销售额达到500亿欧元，线上部分在宜家总销售额中占比10%。

目前看，宜家所在的28国家或地区总中，有13个国家和地区开通线上业务。2015年，宜家线上销售额同比增长35%，占到总销额的3%，线上业务首次突破了10亿欧元。

在中国市场，宜家目前保持每年新开3家门店的扩张速度，截至8月25日的佛山店开业，宜家中国目前总共拥有21家线下实体店；今年5月底，宜家也在温州开出了全球第12家提订货中心，中国区的第一家提订货中心。

但宜家中国的电商业务迟迟未有实质性“落地”，考虑到中国市场是全球电子商务市场增长最迅速的市场之一，这显得有些“反常”。

因为，在大量宜家实体店还未落地的国内二三线城市，或者市场规模还未达到开设宜家实体店的城市，依然存在对宜家商品的大量需求。比如，在淘宝网上，光是黄钻的网上代购店铺就超过500家。代购之所以成功，就是因为消费者有需求。

因此，宜家中国需要电商业务开拓市场增量，低成本下沉渠道。

宜家中国人士称，宜家中国电商业务“迟迟未落地”，在于背后做了很多准备工作。从人员，到平台开发，系统更新，以及物流的准备，行政上各种报批等等。

目前，电商团队属于宜家中国的一个项目团队，由宜家中国零售业务体系直管。

不补贴、不烧钱、不包邮

8月底，宜家上海地区电商平台就将上线。其形式是在宜家中国官网右上角新增一个“购物车”，开通直接线上购买通道。包括9500种宜家商品，除食品、绿色植物，以及需要现场裁剪的布匹等特殊商品外的全部宜家商品。物流配送则通过第三方亚马逊物流提供“最后一公里”的送货上门服务。

此前，宜家中国的官网仅仅提供商品详情和价格等产品信息的展示，以及商品库存情况查询。

现在，在上海，消费者可以完成支付到送货上门的全部体验。

宜家方面称，宜家中国的电商业务，跟宜家实体商场强调“运费从未加进您购买家具的售价中”一样，宜家电商也需要消费者为物流配送支付额外的物流成本。宜家中国电商不包邮，因为，在宜家线下商场，送货成本和安装也都是由消费者来承担的。

而之所以先期试水上海，《商业观察家》认为，除了市场规模基础，还在于宜家在上海地区拥有完善的仓配体系。

上海是宜家门店数最多的城市，有徐汇、宝山和浦东三家实体商场。宜家目前全国范围拥有3家物流中心，其中，上海地区就占了两家，分别在上海松江和奉贤。

这意味着，无论是通过O2O方式门店发货开拓电商业务，还是B2C方式中央仓发货开拓电商业务，上海地区拥有最好的电商业务发展基础。完善的仓配体系能保障电商业务的稳定运营，及提升试点成功率。唯一缺乏的是“最后一公里”的到家配送，这块“外包”亚马逊。

优势与不确定性

《商业观察家》认为，相比于国内绝大部分线下零售商，宜家中国发展电商业务更具优势。

一是商品能力。宜家经营的商品绝大部分为自有品牌商品，这些商品只有宜家能提供。更为关键的是，这些商品极具市场竞争力，包括对上游制造采购环节实现掌控后形成的商品价格优势，以及商品设计能力。比如商品设计能力，宜家提供的商品不止引领中国市场潮流，也在引领全球设计、时尚潮流。

商品的竞争力和唯一性导致其电商业务，也具有唯一性和独特性。

二是聚客能力。好的商品能聚集客流，但宜家不仅于此。通过对生活方式的良好诠释，对线下商场体验功能的完善，以及对设计灵感的“追求”等。比如在线下，消费者既可以试用、试睡宜家商品，宜家成为消费者休闲、社交场所。也可以通过宜家适时更新的“样本房”获得家居用品搭配灵感等等。

这些聚客能力，理论上能让宜家突破中国线下零售商发展电商业务的瓶颈——高昂的线上流量获取成本。

数据体现了这点。2015年，宜家中国的会员增长了42%，达到1350万人。宜家官方网站（尚无购物功能）的访问量达到5300万次，同比增长52.5%。

但宜家中国电商业务的未来推进也存在一些不确定性。

一是，线上线下会员体系何时打通？宜家线下会员所能获得的一些能加强顾客黏性的服务（比如一杯免费咖啡，比如半价商品）等等，线上会员如何同步享受？会不会存在线上线下会员两套体系？

宜家中国人士称，目前，线上线下会员打通还没有相关计划，宜家中国电商业务首先要保证线上运营的顺畅，让线上的消费者有一个比较好的购物体验，其他方面后续逐渐去丰富。

二是，售后服务如何解决？

在宜家实体店购物，顾客可以在60天内退换货，只需要顾客将商品退至门店。而对于很多保质期内商品，宜家承诺，出现问题商品换货。

而如果发展电商业务，未来，在一些宜家实体店尚未开设的城市，退货如何操作？如果由消费者承担退货配送成本，那么货退到哪去？是否需要布局更多的仓和提订货中心？或者，引入更多合作伙伴？相关的库存损耗、管理成本会不会增加？有实体店布局城市，一些问题退货商品可以店内特价出售，但没有实体店布局的城市，这些商品要如何处理？

保质期内商品出现问题后的换货、再安装，是不是也意味着宜家需要在一些市场规模较小的空白市场城市搭建售后团队？相关成本有何测算？

这些显示，通过电商方式进入空白市场，也需要对一些空白市场进行权衡和选择。这意味着，宜家中国的电商业务可能难以短期内迅速、全面铺开。

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