众包模式去了中间的组织化，从而降低了成本，管理则依赖技术和数据。真正的众包建立在固定成本上，再用较低的边际成本产生较高的边际收益。自营和众包之争，本质上是比较谁的模式成本效率更高。

在菜鸟网络举办的全球智慧物流峰会上，由菜鸟网络校园驿站总经理范春莹主持，点我达CEO赵剑锋、生活半径创始人兼CEO徐伟昊、达达配送创始人兼CEO蒯佳琪、德邦物流董事长兼总裁崔维星进行了题为《城市末端运力突围》的对话。

众所周知，城市末端配送一直存在着自营和众包之争，具体矛盾则体现在成本、管理、用户体验和盈利方向上。四位嘉宾对此发表了各自的看法。以下是对话实录，经小编整理：

点我达CEO赵剑锋：众包是未来主流趋势，关键靠技术

“点我达”是即时物流平台，我们公司80%以上是众包，10%以上是自营。

我们为何选择众包

末端物流未来的主体，我的观点是众包为主。为什么是这样？

第一，从整个社会发展趋势来看，“平台+个人”肯定是趋势。

第二，众包成本低一些。低在哪里？

众包由于没有和别人建立劳动关系，在法律上面可以不交社保，减少了制度带来的成本。但更重要的是，在自营的物流体系里，“企业+个人”的组织方式需要管理成本。众包模式去了中间的组织化，成本必然减少。

去掉中间管理层后，怎么保证员工素质，管控服务质量？

无论自营还是众包，在管理上本质就这几个方面：一是绩效管理；二是培训体系；三是分层管理。众包和自营的分层管理不一样：在自营里分层管理是通过经理、主管、组长这样一级一级去管理。众包则依赖技术和数据来管理。

打个比方，出租车有组织管理，但专车比出租车服务好。人的管理存在不稳定性，但是技术和策略的管理，一旦稳定下来，质量是有保证的。

就培训方面，可以通过网络进行，可以通过我们的App，在阅读当中会有一些规则和考试，还要到线下指定地方再进行培训。

众包模式如何盈利？

一是技术和数据积累；二是工时利用率的提升；三是配送效率的提升。

众包的本质就是雇佣兼职的人员。劳动力的价格就是成本。我们今天一个小时送一单也要保证25元的收入，但是如果送10单不用付25元那么多，这就是效率。效率超过成本，就可以盈利。

生活半径创始人徐伟昊：坚持自营，但也可能成为众包公司

生活半径创立于2010年，我们依托于自营模式，面向本地商户、商家、O2O平台提供短距离的即时配送。

众包的本质并非兼职

如何定义“众包”和“直营”？如果没有签所谓的劳动合同就叫众包，我不太认同。

真正的众包是固定成本已经产生，“顺便把这个事情做了”，用比较低的边际成本产生比较高的边际收益。

检验众包模式能否成立的两个维度：

第一个维度是固定成本有没有被覆盖，不会为特意去做这件事产生固定成本。如果固定成本没有被覆盖，那就不叫“众包”，叫“兼职”；第二个维度在于商家和用户的集中程度。

我们的商家比较集中，用户也比较集中。谁没事骑电动车，后面还装一个配送箱？在美国商家和用户很分布，而每天大家都需要开车上下班，所以存在众包配送的土壤。我们有一些创业项目因为订单比较分散，送到城市的对角线，这样用众包的模式也是成立的。但对于短距离即时配送，我认为应该用直营模式。

自营保证用户体验，但并不否定众包

我们面向B端商户和O2O平台，在两餐时间的工作非常饱和，还有一半的时间空余，公司的状态比较健康。

但如果生活半径把两个高峰期的固定成本克服，很可能成为众包公司。把东西送到的同时顺便带一个包裹过来，我觉得这是未来的一个方向。但不是把这个模式直接拷贝过来就成立，我们一定要关注到配送的质量、用户体验、企业效率和成本控制。

用户体验在于，能不能把把每单当作嘱托和信任，而且同时能够准时送达？举例来说，当下着瓢泼大雨，公交车都停运的时候，在马路上，在没膝的水里送货的可能只有自营物流公司的配送员。

没有一种模式一刀切下来所有通吃。我们不是否定分享经济或者不认同众包，坚持自营只是我们目前的发展阶段。未来可能是直营和众包占有不同的比例、服务不同的用户、需求和场景。

达达配送创始人、CEO蒯佳琪：成本和效率比模式更重要

自营和众包之争，本质上是比较谁的模式成本效率更高,订单是波动的，有了波动性就一定存在资源分配问题：要么是不够，要么是浪费。这是本质上自营和众包的差异，众包弹性更强，可以把浪费的部分消解掉。

众包管理：用严格机制来保障用户体验

自营和众包管理规则不同。自营一定可靠吗？对于每一个人来讲，组织形态不一定需要用劳动合同、用发工资的方式固定下来。

对于达达来讲，会对送货员有非常严格的审核：实名认证、接受并且通过线下培训和考试。之后每个人都有自己的评分信用体系，每个订单都可以被我们追踪到地理位置和实时情况。这比自营能够实现的管理颗粒度和强度要高很多。

除了这个之外，更基础的是钱、货和安全：

钱，电商无非就是货到付款和在线支付。货到付款配送员先到商家那边掏钱把东西买下来，在线支付会冻结配送员的相应额度，到了再解冻；

货，配送员把货送到地点客户可以开箱检验；

安全性，每个配送员每天接第一单之前必须买一份保险，保交通意外和第三者责任。

用规模效应减少成本

我们都是前期做了大量的投入，把双方尽可能搬到平台上需要花很多钱。这个过程当中我们不断优化规则、不断优化成本结构，撮合一个交易成本因为规模的提升变得越来越小。

刚开始我们在上海送一单15元，为什么那么贵？因为既没有订单也没有配送员，但是今天在上海送一单可能四五块，甚至三四块，因为我们单量非常多了，每个配送员每天可以接很多单子。

这是共享经济的必经之路，今天很多人都在烧钱，烧钱能不能在烧在点子上？这是精髓所在。

德邦物流董事长兼总裁崔维星：谋定而后动，取胜靠管理

我们算是传统行业，2年前做快递亏了一点，但是没有靠补贴来做。快递业务现在基本不怎么亏了。

红海中还是要靠管理取胜

我觉得一个企业发展应该有三个阶段：一是靠模式取胜，模式好很快就起来了；二是靠创新；三是靠管理，大家都一样，都是红海，都有竞争了，你要管理好。

最终都是走向红海。在红海当中怎样取胜？这个是靠管理，怎样效率比别人高？成本比人家低？凝聚力比别人好？员工素质比别人高？这些都要做到。

我们谈新的模式、谈未来、谈的变化、谈颠覆性的东西，但是最后肯定要回归商业的本质，商业的本质就是要“挣钱”，怎么挣钱？开始是模式创新，最终肯定要走向通过管理不断的从干毛巾拧出水来的办法来取得成功。

快速增长前要想好效益问题

我们长途运输可能发展的慢一点，感觉短途的、本地生活的发展会比较快，未来3公里左右半径的业务应该是一个爆发式的增长。但是爆发式的增长不一定有机会，增长的快，但是你能不能做好？怎么做？直营好还是众包好？方向有没有选对？3公里-5公里其实门槛很低的，如果要做好的话直营怎么可以做到比众包成本低？

本地末端发展模式是很快的，但是如果要做好，还要深入的思考，定位要定准，才能够把这个产业真正做起来。不是发展快就能够做好，最终还是要有效益。