※ 零售的关键不在于线上还是线下， 而在于你能否发现并抓住客流趋势。

※ 往往一件事情，当别人不看好的时候， 或许就是你的机会。

※ 互联网品牌的未来一定是全渠道。※ 未来你要有属于自己的社群流量来源。

※ 网红的价值在于自带流量。※ 重复购买是最大的流量红利。

※ 在做好产品的基础上， 抓住不断涌现的流量红利来提高效率。 ——方建华

茵曼是2008年正式开始运作的互联网女装品牌。

2013年的天猫“双十一”，茵曼日销1.26亿，拿到了全国女装单品牌销售冠军；2014年，包括IDG在内知名投资机构参与投资。

但在业绩再创新高的2015年，线上线下的获客成本开始逆转，茵曼因此启动了“千城万店”计划，大举布局线下零售，并推行了一套新的商业模式来布局线下的流量红利。

在新媒体流量红利时代，我们也在不断思考如何抓住流量红利，本文总结了茵曼的趋势判断、战略布局和零售战术，希望对业内朋友和一些互联网公司及传统转型的企业提供参考和借鉴。

2008-2014：抓住电商流量红利期

我1998年创业，给国际服装品牌做代工。

2005年，阿里巴巴在广东召开了首届网商大会。当时我正想开拓客户，抱着试试看的心态，交了2800块钱，加入了阿里巴巴诚信通。

2007年次贷危机席卷美、欧、日等世界主要金融市场，外贸市场前途堪忧。当时公司已经有了一定的经验和资金积累，我决定做自己的品牌，开拓国内市场，注册了“茵曼”品牌。“茵曼”该如何打开销路？我再次把目光对准电子商务。

在2008年，很多人觉得淘宝是大学生在玩的，他们从义乌、广州的批发市场进货，然后在网上卖，基本上是小孩子玩过家家。当时我决定组建十几个人的团队，把主要精力放在淘宝商城（即现在的天猫）的时候，公司管理层普遍觉得老板不务正业。

茵曼的成功经历了一个摸索期。2008～2009年，淘宝商城流行的是韩式服装，价格较低，主要消费群体是18～22岁的年轻人。我们不想随大流，也发现国外顾客很喜欢棉麻面料的衣服，因为穿起来透气、很舒适，于是茵曼选择了棉麻风格，定价比其他品牌高，目标顾客是追求文艺的时尚女性。

虽然相对小众的定位使得转化率不高，但茵曼的顾客黏性很高，我们因此坚持投入电商，最终迎来了天猫业务的井喷。2010年茵曼第一次参加天猫“双十一”，销售额680万，而原先的预计是最多50万。2013年天猫双十一，茵曼以1.26亿创下全国女装销售冠军。

电商之所以能够迅速地影响或对线下形成巨大挑战，是因为品牌电商能够直接面向消费者，少了很多中间层层加价的代理环节，让很多人能够买到原先不知道到哪里去买的东西，价格也比线下便宜，此外淘宝、天猫和京东等平台也做了很多宣传推广，因此吸引了大量的流量。而网络平台上的商家数量在早期还不是很多，这些品牌拥有充裕流量的成长土壤，且获客成本较低。由于对趋势的敏感，方建华果断投入，抓住了电商早期的发展机会和红利，短短几年就成功创建了茵曼这一互联网品牌。

2015-2020：以高性价比撬动线下大流量

随着国际品牌、线下传统品牌陆续发觉了电子商务的市场，流量成本不断上升，电商的流量红利被逐渐摊薄。

互联网已经过了高速增长期，进入稳步发展期，互联网品牌如果不做线下，是没有未来的，未来一定是全渠道。因此汇美再次决定战略转型，全力布局O2O，2015年茵曼公布了“茵曼+千城万店”，计划5年内在全国1000个城市开设一万家线下体验店。

在线下零售不好做已成共识、众多传统品牌掀起关店潮或“跳楼”贱卖的今天，茵曼大举进军线下有两个依据：

首先，目前女装行业线上与线下销售额之比约为1:3，线下渠道还是主战场；

其次，现在线上的获客成本已经很高了，甚至高于部分二、三、四线城市的线下获客成本，所以从获客成本角度看，线下顾客开始变得很有价值。

第三，传统零售商业模式面临紧迫的换代重塑，甚至很多传统百货也已经意识到业态老化的危机感。

但要获取线下的巨大流量必须针对传统零售的种种弊端，创造出一套全新的商业模式。

线下门店实现低定倍率，提高市场竞争力

线下零售的核心问题是价格虚高，门店沦为试衣间。很多传统服装品牌做全渠道，往往是线上卖得便宜点，线下卖得贵，因为线下是层层分销的模式，如果没有七到十倍的定倍率（零售价：出厂价），可能就没钱赚了。但如果我们到东京、首尔或美国去买衣服、买鞋子、买家电，会发现东西又好又便宜，高性价比才是商业的基本定律。

互联网提高了社会的商业效率，真正体现了商业的本质。汇美集团运营的茵曼等互联网女装品牌，定倍率在三倍左右。我们发现，传统的休闲品牌到了线上，往往是卖不动的，凡是高价的，七倍以上的高定倍率，好象没有多少成功的案例。

在中国如果你不是做奢侈品，想卖出七到十倍的定倍率难免会死掉。茵曼推行“千城万店”计划，关键就在于线上线下同价，定倍率也一样。

茵曼能把线下做到低于传统一半倍率的关键是，它砍掉了中间的省级代理跟市级代理环节。茵曼的办法是利用中国的公共物流体系，直接从广州总仓每天发快递给全国各地的门店，这样就无需代理商层层分销，也就避免了代理商的层层加价。

数据显示，茵曼现在跟新世界百货达成战略合作，已经做到了全楼层前五名的成绩。

实现门店库存零风险，大幅降低成本压力

茵曼推行的模式是“粉丝创业”。茵曼目前有约600万粉丝，很多人已经是好几年的老顾客了，茵曼希望粉丝群体去开店，因为他们更懂茵曼，服务质量更有保障、推广热情更高。

店主们可以按销售比例分成。实际上跟传统店铺比，茵曼加盟店的服务费比例并不高，但现在人们排队等着加盟。库存压力是渠道商最大的包袱，零库存风险是茵曼对加盟商的又一大吸引力。

茵曼开发的系统能推荐优化店铺陈列款式、自动补货，让加盟店没有断货之忧，就不必大量备货，从而把库存保持在较低水平。

每个加盟店也有一些会卖不动，茵曼负责免费把它们回收到总仓，再通过其他渠道销售。所以加盟店完全没有库存风险，可节省高达20%的库存成本。

除了去掉渠道库存，还有一个问题是去掉厂家的库存。茵曼控制自身库存的方式是先小批量生产，再根据天猫、唯品会等电商平台的销售走势，结合其自主研发的数据分析系统（BI 商业智能），以及各加盟店的补货需求，依托一套柔性化的生产链，快速补货。

打通线上线下会员体系，保障门店利益

全渠道模式的一大难点是，线上线下存在博弈，品牌商独享线上盈利。品牌商在网上开了旗舰店，价格会比加盟店便宜，很多顾客会到线下店去试穿衣服，然后再到网上旗舰店购买，这样线上线下的利益就冲突了。

茵曼为“千城万店”开发了一个全网打通的会员系统，能够掌握所有用户的信息和订单。在线下门店注册的会员，他们如果在天猫、京东等平台产生购买行为，线下门店也能分享收益。这样就实现了线上和线下的利益一致性，门店就会更积极地开发新会员。

款式更新快，用利益机制保障设计品质

传统服装门店还面临一个问题：货品款式固定，更新周期长。茵曼可以实现快速的更新换代，加盟店可以每周上新。和一些实行买手制、大量推出新款的品牌相比，原创设计的茵曼，一年可能就推两千个款式，但有自己的风格调性。

茵曼根据市场的情况来下单，设计师则按下单的数量来提成，这有利于激励设计师，保障设计的品质。我（方建华）始终认为，东西好是本质，产品是1，服务、体验、营销、宣传等等，则是不断加零的过程。

依托店主和网红，抓住社群流量红利

不论是线上还是线下，很多商家经营多年却没积累几个客户，每次卖货都要买流量。

微信建立的新生态不同于中心化的淘宝，它是“泛中心化”的，泛中心化是有很多很多个小中心，比如罗辑思维等社群就是小中心。在微信里面获得流量的方式是通过社交，微信的6.5亿用户就是一个大桃园，你自己去桃园里打桃去，打下来的，都是自己的。微信的“泛中心化”是近几年社群经济崛起的核心动力．

因此未来每一个好的商家，都会有属于自己的社群流量来源。茵曼的两种社群经营模式非常值得参考。

茵曼5年内实现“千城万店”目标的主要瓶颈是要招到很多合适的店主。茵曼招募加盟店主，首先来自粉丝，此外希望更多的店主来自80后90后甚至00后，因为茵曼的店主不仅要会做传统店铺的生意，也要能做电子商务的生意，要会化妆、会照相，还要会运营粉丝社群，如果一个店的社群有两千个粉丝，基本上就 能覆盖一个小县城的市场。