随着过去30年间国民经济的快速增长，实体零售企业特别是超市业态和专业电器业态获得了野蛮式的成长，许多企业成为一方“商业军阀”，但近年的表现却可以算得上是每况愈下。

2015年有些小型的零售企业已经走到终点。这绝不是危言耸听，上市零售企业的数据都是公开的，不信自己搜集分析。

而与此同时，一些仅仅成立三五年的纯电商企业反而发展得如火如荼，例如唯品会2012年成立，三年后即赴美上市。原因到底在哪里?来跟大家说一说。

根据调查数据，居民选择网购是由于价格低廉划算的所占比例最大(60.44%)，满足大部分消费者追求物美价廉的心理需求。其次是足不出户，不用排队交费，方便(59.78%)，满足消费者减少时间成本的需求。网络零售业态的优势就在于其能够打破购物空间、时间和环境的限制。排在第三位的是可以买到附近实体店没有的商品(40.67%)，满足消费者多样化、个性化的购物需求。第四位是不受时间限制、不受天气影响(40.22)，满足消费者即时购物的需求。第五位是易于比较(26.22%)。第六位是浏览网页或邮件时看到广告推广，并受其影响(15.33%)。这反映了网页广告推广所起到的影响作用不大，利用率不高。选择网购是由于卖家服务态度好的所占比例最小(4.89%)。占比倒数第二的是由于部分商品有DIY服务(5.33%)，反映出网购DIY还处于雏形阶段。倒数第三位的是由于退换货有保证，占6.00%。

方法论：零售业对用户的集体漠视

经过多年的积累，零售企业都具备比较大的体量，可以算得上有钱、有人、有粮，但为什么在电商冲击节节失利?我觉得还是方法论出了问题。我想用两个公式来对比其中的差别：

实体零售的商业逻辑为：利润=销售收入*毛利率+后向收费-经营成本

电商企业的商业逻辑为：利润=用户含金量*用户规模*用户活跃度

虽然都是在卖商品，但这却完全是两种迥然不同的营商理念。一个是从财务角度，另一个是用户角度。

由于理念不同所采取的玩法也大不一样，零售企业是这样运作的：

从上图可以看出实体零售所有的策略都是围绕财务指标设计的，零售企业强调“拿数据说话”，粗放式的经营也已经带来难以根治的积弊沉疴，如下：难以维系的“跑马圈地”

现在零售企业开店几乎停滞了。前些年商业项目还比较少，商铺的租金水平也很低，店铺往往一开出来就能盈利，现在找个合适的项目都很难。

未来三到五年很多零售企业要面临商铺租约集中到期的问题，届时估计很多零售企业要关店止血(华润在2016年将关闭68家门店)。

盲目的促销

实体零售的促销可以说是多如牛毛、由头繁多，但促销的效果变得越来越差，而且流失毛利额。看似活动效果较好其实是子食卯粮，活动一停反而不如平时。为了提升短期促销效果拼命推销低质商品，结果定位越来越低，用户不买账。

售价的泡沫化

实体零售的价格泡沫化已经非常严重了，此前是百货业态，现在是超市。零售企业基本上本质上也不掌控定价权，定价权实际在品牌商那里。为了应付零售企业越来越高的毛利率要求，供应商纷纷把定价拉高。虚假的去中间化

零售企业为了控制进价一直喊着缩短供应链去中间化、产地直采，但实际上多流于形式，换成生产商来签约又如何?生产商早把收益给经销商预留出来了，马照跑舞照跳!

收费!收费!收费!

很多零售企业对供应商的后向收费可能已经成为其利润的主要来源。这是近年来零供矛盾的炸点，政府也多次调停并为之立法，然并卵。

收费环节大致可分为“进门费用”和“营销费用”。有很多生产厂家为了规避高昂的进门费用选择在当地找经销商“借壳上市”，导致形成了一些依附零售企业的经销商寡头，反与零售企业争利;出卖货架权的行为导致企业对陈列权的失控。成本控制的悖论

零售行业是劳动密集行业，控制成本重要手段就是员工薪资水平控制。比如深圳这样一个呼吸空气都嫌贵的城市，员工月薪2500上下。看似成本低了，实际员工消极怠工的现象尤其严重。此外现在卖场里多是供应商派驻的促销员，表面上看起来转嫁了人工成本，实际上供应商在下次报价的时候会偷偷上浮10%。

零售企业的玩法就像地主收租子，他自己并不真的关注生产，而供应商好比是佃农。地主只关心今年能收多少租子，至于种出来的东西好不好、贵不贵、卖给谁他并不关心。

而电商企业简直就是“撩妹”高手：明明是个穷屌丝，他会衣着光鲜的参加各种活动获取结识妹子的机会(推广与广开入口)、甚至走在大街上见着妹子就厚脸皮搭讪要手机号码(地推)、然后就把所认识的女孩子编着号，把妹子性格、爱好、三围什么的全部记下来分好类(用户研究)，没事就琢磨个段子或者P个图逗妹子莞尔一笑(内容运营)，妹子好吃就动手做大餐、喜欢运动就陪你暴走，喜欢浪漫就带你去山上数星星……至于哪天滚床单，不着急跑不了!

其实这不仅仅是京东阿里路数，微商也是这个套路。实质上他们的打法就是用户至上，“攻心为上攻城次之”，整体产品开发、运营都必须围绕用户需求、用户习惯、用户体验展开，并且通过流程、架构、报表等的设计来强化落地，真正把用户放在心上、捧在手上。

他们策略清晰、分工明确、动作绵密而迅捷，可参考下图：

我认为所有商业行为的最高准则都应该以用户为中心，践行用户思维下的方法论才是王道。实体零售最大的的差距恰恰在于对用户的漠视!团队：廉颇老矣，尚能饭否?

零售企业在在过去的20年的快速发展中，长期居于行业支配地位，形成了所谓“渠道为王”局面，坐着的零售商，跪着的供应商。但长期的相对垄断也会导致团队专业性的退化和官僚化。面对当下行业性的巨变，想问一句，廉颇老矣，尚能饭否?

关于团队年龄问题有个数据：百度员工平均年龄26岁，微信平均年龄27岁，阿里平均32岁，35岁以上的人家不要了。而零售行业从业人员的年龄应该在40-45岁以上，二三线城市可能更高。

虽然我不会极端的认为团队越年轻越好，但年轻化的团队确实具有非常强的优势：

年轻人有活力有冲劲，零售行业真的非常需要这些新鲜的血液。年轻人可塑性很强，如果能得到健康的企业环境突然或遇良人指导，其成长潜力惊人。

还有重要的一点是，现在的年轻人对于目标用户群的熟悉就像看镜子里的自己：1980年至1990年出生的人口约在2.5-3亿，这个群体无论是人群规模、消费意愿、消费能力都非常强，而你的电商对手们和他们才是同一群人，你不是。

你可能会说年轻得团队会缺乏经验，但实际上你所谓的经验在这个日新月异的时代没那么值钱。

下面说说知识结构缺失的问题。

零售行业商品引进往往是这样评估的：

1、标杆店或竞争对手有无引进，如果有了那可以加分

2、在其他渠道销售表现如何，如果不错又可以加分

3、能给多少进场费或者毛利率，给的满意可以加分

4、类似的商品销售表现不错，可以加分

5、老板提到过的商品，可以加分

5、供应商的影响和公关(此处省略100字)

唯独没有围绕用户进行需求管理，既是意识不足也是知识结构的缺失!没有这个最重要的源头和前提那商品引进就完全变成了“点菜”，完全靠采购的人品和经验，而企业将为之付出巨大的试错成本。

零售从业者还在主动学习的有多少?被培训部门拉壮丁的不能算。而电商团队人员起点本来就很高，却仍然非常注意团队学习，如饥似渴。

小声问一句，别人比你聪明比你年轻比你拼命，那你不改变凭什么赢得未来?

野蛮人已经在撞击你的门了，很多人却还在鄙夷：“实体零售不是败给电商，而是受累于宏观经济的低迷”，“电商后劲不足，用户最终还是要回归实体零售”，“O2O决战在线下，我们具有先天性优势，坐等风来”……魏源在大清朝危亡时期曾喊出要“师夷长技以制夷”，而你却连承认差距的勇气都没有，不得不说心态出了问题。