传统企业/品牌从事电商的10大关键成功要素：商业模式和战略、资本、品牌、商品、运营、供应链、渠道、物流、系统、团队。

 传统企业/品牌从事电商需面对的问题：（1）电子商务的本质到底是什么？（2）传统企业做电商存在的主要困难和挑战（3）历史的悲剧会不会重演？

 对传统企业/品牌从事电商的建议：（1）战略：不打“价格战”，打“价值战”！（2）未来商业模式：以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合；不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉结合，起于消费者、终于消费者的持续改善的闭环价值链。

最近几年，尤其是2012年双11各大媒体铺天盖地地宣传之后，经常有不同行业、大大小小不同规模的传统企业老板咨询我：“肖博，电子商务现在这么火热，不搞都不行了，可是我和我们团队都不懂电商，不知道如何入手，怎么办？有没有什么好的办法和建议？”

 毫无疑问，在电商大浪一波接一波地冲击下，在一个个被放大的神话的刺激下，传统企业和老板们真的坐不住了，“互联网焦虑症”越来越严重。

 其实问题远不止于此，因为改革开放30多年来，中国的企业和企业家们都过惯了高速增长、顺风顺水、轻轻松松赚大钱的好日子，自从2008年金融海啸席卷过来，原材料成本越来越高，人工成本越来越高且工人越来越不好招，品牌推广费用越来越高、有效性却越来越不如以前，店铺租金在不断上涨、销售没有上涨、折扣却越来越低，分销商利润越来越少、要的补贴越来越多，现在是辛辛苦苦赚小钱或亏钱、甚至多年积累亏空一把回到解放前，日子似乎从来没有这么难过而且是越来越难过、压力越来越大，而各种微商、互联网思维、互联网+、互联网触电下一夜暴富的故事在各种微博、微信朋友圈快速广泛流传，怎么办？怎么办？！怎么办？！！

特步电商从2010年到2014年成长了30多倍，2014年运动鞋超越国际国内众多强势品牌成为行业第一，成为传统企业电商转型的标竿。结合我所在的特步集团和其它我深入了解的大量传统企业做电商成功或失败的案例，我总结提炼了传统企业从事电商的10大关键成功要素或10大问题。

 [1]商业模式和战略：电商行业业绩增速很快，可多是赔本赚吆喝，高速成长的质量如何？赢利的有多少？透支过去和未来的行为能否持续、快速、健康的发展？出路到底在哪里？如何实现从“价格战”到“价值战”转型？传统企业的电商到底应该如何定位？老板们是如何看待和定位电子商务的？很多人说要回归电子商务的本质，那它的本质到底是什么？办企业或企业的愿景、使命和价值观到底是什么？要哪些？不要哪些？

 [2]资本：资本的力量毫无疑问是强大的，它能让你加速成长，也能让你偏离方向，电商业究竟该如何正确看待资本？资本撤退时又该如何处理？如何让资本追着你转？

 [3]品牌：如何平衡品牌、销售、价格、销量、库存、利润之间的关系？电商运营商与品牌商之间的关系如何？如何选择品牌才能更有保障和未来？是选择自主创牌还是专注做运营？是多品牌还是单一品牌？创牌有哪些风险，需要注意关键要素和环节？如何更好地与消费者沟通与互动？如何玩转粉丝经济？如何创造子品牌？需要注意哪些事项？

 [4]商品：永远都只有低价清库存？如何做好创新？进价折扣低就一定是好事？如何做到商品差异化？如何通过机制提升商品力保证能持续畅销？如何做品类延伸？库存旧货、新品大货、网络专供商品之间的关系到底如何？各有什么利弊？如何平衡？

 [5]运营：电商运营的本质就只是报活动、低价(特价、秒杀、聚划算等)、美图、打造爆款吗？如何做好数据分析？如何从中发现商机推动持续改善？

 [6]供应链：只是短期清库存可以不考虑供应链，如果要持续做生意则必须做好供应链！如何才能做好快速反应？如何打造强大的精益敏捷供应链？传统企业运营的模式如何借助电商契机转型、升级？

 [7]渠道：为什么会有电商运营商的存在？线上线下冲突如何处理？电商渠道的未来发展方向是什么？自营和分销的关系如何妥善处理？如何处理与各大平台的关系？如何做好真正意义上的全网营销、整合营销？

 [8]物流：物流是选择自建还是外包？各有什么利弊？如何定位？电商仓储与快递的要求有哪些？如何考核第三方物流？全网、全渠道运营对物流有哪些新挑战和要求？如何才能更高效地化解类似双11的大促带来的物流高峰？

 [9]系统：信息系统是选择自主开发还是外包？各有什么利弊？如何定位？IT系统如何适应电商快速变化的需求？如何做好商业智能分析和应用？如何让电商的IT变成不只是花钱的更是赚钱的部门？

 [10]团队：电商永远缺人，到底缺的是哪些人？团队如何组建？培养？分工与协作？如何建立协同运作的流程并保证高效运行？与集团的关系如何？流程和文化有何差异？80后、90后为主力军的电商团队如何传帮带？怎样打造学习型组织？电商文化该如何打造？

爱因斯坦说：“好的问题，往往解决了问题的一半！”

 关于这10大问题，不同企业或企业家会有不同的答案。做企业不同于读书做作业通常被强调唯一的正确答案，现实中没有最好或唯一正确的方案，现实中也没有平行空间，没有办法让你同时选择两种不同的方案看看到底哪个好坏。选择你认为值得、合适你不同发展阶段的策略才是好的方案。任何方案都有利有弊，“两益相权取其重，两害相权取其轻”，权衡利弊得失，做出自己的选择。

 亲，上述10大问题请认真地想一下，想清楚了几个？建议多去一些做得好或不好的企业都去了解一下，从中有多少可以被学习和借鉴的，从中感悟到了什么？有哪些经验和感受特别深刻的？

 想清楚这些问题对坚定不移地执行战略和战术都会非常重要！

 N多不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业都交过N多学费，你是否要交重复的学费？是否要一定亲自再多吃一堑？还是找明师指导让“别人吃堑自己长智”？

 至少我们不能一而再，再而三地犯同样的错误！

 电子商务的本质到底是什么？

 很多人都在谈：要回归电子商务的本质，那电子商务的本质到底是什么？

有人说电子商务的本质是零售；

有人说电子商务的本质是商务；

有人说电子商务的本质是3分电子+7分商务；

有人说电子商务的本质是流通链重构；

有人说电子商务的本质是价值链重组、运营模式的升级和优化；

有人说电子商务的本质是产业链的转型、升级和优化；

有人说电子商务的本质是价值链、利益链的重构和再分配；

                                                              有人说电子商务的本质是社会生态演进的催化剂、加速剂、融合剂。

可以说都对，也可以说都不对，颇有点盲人摸象的感觉，站在不同的高度、不同的角度，得到完全不同的结论也很正常！没有所谓的唯一的正确的标准答案！“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中！”

 1观念冲突：老板和传统高管对新概念不了解、对陌生领域、高新科技的恐惧和抵制；

2利益冲突与分割：不同渠道、不同部门之间利益冲突与重新分配；

3工作习惯和文化；

4 团队招聘与培养；

5运营能力：对电商市场运作规则不了解、团队能力；

6物流：仓储、快递；

7商品与供应链：新品、特供商品、设计、开发、翻单、成本、质量；

8 海量消费者相关信息和系统的高效集成（如基础信息、一站式登录、积分的兑换等）。

1金融分析领域有一个规则叫“历史可以重演”，意思就是说“打开未来之门的钥匙在历史里，或者说将来是历史的翻版。”

2电子商务也一样，电商人应该经常从零售业、互联网、IT技术等行业的发展规律以及以往企业的败局中汲取新鲜的灵感。

32000年左右的美国第一次互联网泡沫破灭之前，以亚马逊为代表的美国互联网与当前中国电子商务市场的表现惊人相似，他们都以融资和上市为成功标志。当时美国完成了IPO的电子商务企业达到100家，如今剩下来的却屈指可数。

4历史/悲剧总是惊人的相似，“秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也！”

5未来相当长一段时间内商业相关发展的三个最大趋势包括：移动互联网、以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合、以智慧品牌为核心的智慧生态链实现C2B2C+C2B2C(周周上新款+预售试销+快速翻单)打造成品“0”库存！

不打“价格战” 打“价值战”！

 电子商务是销售导向还是品牌导向？

 其实这两个导向并不是非此即彼，但是为了销售额，损伤品牌的做法对于品牌的可持续发展和电子商务业务的发展来说，无异于饮鸩止渴。

 价格战是一个无底洞，企业做品牌的目的是为了把粉丝打造成燕窝的价格，但是电子商务的价格促销策略，正在努力把燕窝当做粉丝来卖。但是对于电子商务的可持续发展来说，至少应该把粉丝卖出粉丝的价格，把燕窝卖出燕窝的价格，当然最理想的是把粉丝卖出燕窝的价格，把燕窝卖出粉丝的销量！

 企业为了制造品牌溢价，在品牌投入上花了很大的人力物力，重要目的之一就是把产品从几十元卖上几百元或更高，但是电子商务这个“犀利哥”一来，又把它打回到了“解放前”的地步！把一双运动鞋卖几十元，其实根本不要组建什么电子商务团队，不需要什么网络营销，请几个农民工把这批货拉到农村的集市照样可以卖，而且品牌伤害还可以更小。

 企业建设品牌的目的是通过品牌竞争摆脱价格战和产品的同质化竞争。但是目前电子商务B2C平台的做法多是赤裸裸的价格竞争，这种做法与品牌企业的初衷是背道而驰的，2010-2011年中国电子商务放量增长必然是以伤害品牌形象、降低品牌附加值为代价的，这不符合商务的本质和趋势。

 “价格战”不是在做电子商务，而是在“秒杀”品牌!

 分众传媒董事局主席江南春：“电商做品牌像吃中药虫草，需要时间但调理好了元气就会很强劲持久，而网上广告拉客就像吃西药伟哥，十五分钟立刻见效，但短暂高潮过后就会疲软萎靡，还得不断吃，因此伟哥市场大好，不断涨价。从此，投资变得无休无止，盈利变得遥遥无期。”

 整个社会都表现得太急功近利！电子商务只是一个代表和缩影。

 我坚持中医疗法，宁可店铺被关业绩暂时停下来，也要把仓库整顿好、系统整合完毕，相信品牌+供应链电商才能笑到最后！电子商务一定是长跑，不是看谁起步快，而是谁能快速地坚持到最后！笑到最后才是真正的胜者，要克服过程中的很多“高潮”和美女帅哥的诱惑！

 大道至简，自然规律同样适用于商业。前仆后继，优胜劣汰，适者生存！过犹不及！

 以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合

 以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合，实现货通天下，货如轮转，多点多仓按需就近发货，降低成本，提升客户体验！需要反向整合品牌与供应链。我个人并不认同当下非常流行的O2O的概念，到底是Online(线上)to Offline(线下)还是Offline toOnline还是都有？Online to Online可以吗？Offlineto Offline 可以吗？Online to Offline to Online呢？Offline to Online to Online呢？

 只有这几种形式吗？多种形式之间的来回穿梭是不是在现实中经常存在而且会变得越来越普遍？Online、Offline本身的形式和内涵是不是也在不断变化？线上线下整合，是线上整合线下还是线下整合线下？还是分区各自整合？还是其它？

 目前只是聚集国内市场，还有全球海外市场呢？线上线下本是新旧渠道之争，与消费者何干？消费者购物，不管是从线下A店、B店，是独立官网、天猫、还是京东，或微信，或其他，为什么积分不能打通？为什么不能享受统一的权益？所以O2O将是一个短命的阶段性的伪命题！

 要说我也会认为是O3,是Online(线上)*Offline(线下)*Overseas(海外)，未来无电不商，无商不电！电商将会成为将来主流商业的标准配置，不再享受有领先优势和时间红利！不久的未来必定是以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合！

 互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程，并非是彻底的替代的关系，不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸，还是传统产业嫁接互联网的突围，传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源，是简单的互联网“轻模式”难以跨过去的，也是短期内难以构建的，这也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。但这并不是传统企业可以采取鸵鸟政策的理由。“互联网化”的力量不能被高估，同样也不能被低估，否则假以时日，带来的会是毁灭。

 “互联网+”是一种思路，更多是互联网相关从业者的视角，而我们各行各业更需要的思考的是“X+互联网”，X：代表的是代所在的行业。互联网终究只是一个高效的工具，本质还是你所在的行业，如何用好互联网工具和方法，更高效地改造、升级或重新定义你所在的行业，才是根本

未来商业模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉结合，起于消费者、终于消费者的持续改善的闭环价值链

 随着未来互联网的发展，消费者（C）的声音越来越强，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家（B）。

 阿里巴巴曾鸣认为：“未来的商业模式个性化定制会是主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这是我们能看得到的未来。”

 C2B的核心思想是消费者驱动整个商业活动：在传统工业经济时代衍生出的是大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式，所有环节都是厂家驱动和主导。消费者会决定你的市场营销形式、销售形势、产品定义、服务定义、生产节奏。消费者是你的企业虚拟员工，他们会辅助甚至主导你的产品和服务定义与过程、市场营销传播。C2B是消费者驱动，以消费者需求为起点，在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。

 严格来说，B2C、C2B都不完整，未来商业模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，推拉结合，起于消费者、终于消费者的持续改善的闭环价值链！商业应该是起于消费者、终于消费者，端到端的才对，更完整的表述应该是C2B2C+C2B2C。传统生意本质不是B2C，也一定会做消费者需求调研，也会做流行趋势调研，根据这些设计开发商品，以推为主，以前是开环系统，现在再加上预售试销、快速翻单等实现推拉结合、端到端、全生命周期的闭环价值链！

 起于消费者，终于消费者，以终为始，以始为终，慎终如始！

 商业都是推拉结合，电商时代的方式、方法、手段、比例、生产方式、运营模式的重点等和以前有所不同。

 越来越多的是自组织、自适应的、动态组合的、智慧的、无边界的生态链！供需、买卖的交互越来越多！参与越来越多！边界越来越模糊！

 “0”库存，从严格和专业的角度来讲，是永远无法实现的。所以我们所指的“0”库存，并不是等于不要储备和没有储备。所谓“0”库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态，它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为0，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

 中国很多企业采用100%期货批发业务模式，基本实现了生产完毕后材料“0”库存（因为严格根据MRPII的算法逻辑，订单量*BOM耗量展开后采购原材料，如果没有损耗没有异常原材料是可以实现“0”库存的），而成品库存一大堆，成品一经生产出来，形态已经基本不能再变化，而原材料和半成品我们还有机会进行变化，所以我们需要调整思路，要通过增强材料的通用性和延用性等同时适当加大原材料和半成品库存，从而实现成品“0”库存，只生产消费者需要的成品，而不是提前大批量生产一堆可能需要、可能不需要的滞销商品！降低“高库存”和“高脱销”并存的比例！实现库存最小化、利益最大化！

 希望我们的企业能更好地顺应这些最主要的商业趋势，审时度势、因势利导、顺势而为。

 衷心祝愿中国越来越多的企业和从业人员能静下来，好好学习，并行动起来，顺利完成企业的转型、升级和优化。

 诚如《大学》所言：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”

 【作者简介】

肖利华，清华大学博士后，中科院管理学博士，多所著名大学特聘教授，特步大学电商学院院长。现为特步集团运营副总裁，著有《打造0库存—案例解析以品牌为核心的快速供应链》、《成功手记--揭开生活和管理的制胜密码》等书籍。