3月27日，马云在湖畔大学第二届开学典礼上说：“十几年以前，阿里巴巴的愿景，就是三十年以后中国五百强中，有两百个CEO来自于阿里巴巴集团体系里面训练过的，今天就把这个使命移交给湖畔大学。”

被称作中国民营企业界“黄埔军校”的湖畔大学到底有什么特殊的魅力，让创业者挤破了脑袋？

湖畔大学教务长曾鸣一语道出了“秘密”：湖畔大学研究失败，抓住了学员们最核心的需求——习得在一步一步的试错中往前走的方法论。而且，湖畔大学招生时并非专门找当下的明星创业者，而是强调学员的创造力、改变社会的力量。“有了这些才能有更大的担当，才是真正的企业家精神的传承。更多的不是看中你现在做什么，而是看中你下一步要做的事情。”

湖畔大学究竟如何研究商业史上的失败，如何构建失败与企业家精神的桥梁，以下是曾鸣独家口述，由《天下网商》整理：

上篇：没有参透失败不足以谈成功

2015年初，我突然接到马云的通知，“学校办起来了，你当教务长，来上课吧。”于是，这个原本计划等退休再干的活，就这样提前了四五年。湖畔不是企业办的大学，而是一批企业家为了回馈社会、为了培养年轻人办的一所独立的大学。

湖畔大学第一届学员招生我没有参与，就直接上第一堂课了。效果非常好，我们拿阿里作为一个完整的案例来剖析——因为我们自己就是这个案例的参与者，但又都有一个提炼的过程——我用两个小时讲阿里15年的战略，把实际的文档拿出来给大家看，直观地说我们那一年是怎么做的，每一年的战略是怎么一步一步变化的。第一堂课的冲击力非常大。

曾鸣为湖畔大学学员讲课

但是在第二堂课、第三堂课以后，我们发现讲什么课题其实没那么容易。我花了大概半年的时间来寻找学员们最核心的需求：在一步一步的试错中往前走。

我们一直说湖畔是一所分享失败的大学。马云这批人是死人堆里爬出来的，所以分享失败是马云的理念，他一直很愿意讲犯的错误，他觉得很正常，也不会觉得难为情，最早在阿里内部他就说过，将来要写一本阿里犯过的一千零一个错误，拿这个跟大家分享，这才是宝贵的财富。

所以从马云分享开始，冯仑也来讲所有犯的错误，史玉柱也讲栽了多少个跟头。甚至我们会有意找栽过大跟头的，甚至是完全失败的案例跟大家做分享。我们从失败的角度看问题，告诉他们哪些东西最有价值，帮他们排雷。我们把创业过程中基本上会碰到的常见的陷阱和给大家先打个预防针，让他们在犯同样错误的时候不至于跌得那么惨，快速明白问题所在，或者说有意的回避一些雷区。

同时，马云还说希望湖畔大学可以成为挖掘新商业文明以及对企业精神的塑造的地方。

一个时代会呼吁一个好的大学，阿里从2011年起就提新商业文明的概念，我们觉得互联网改变了社会很多基本方面，包括人的价值观，年轻一代变得开放、透明、互动。这些会渗透到社会的方方面面，但是反过来企业家精神又有一些长期不变的东西，特别是能够活个三四十年还走在社会企业前沿的企业，它肯定有一些独到的地方。

使命、愿景和价值观是马云在第一节课讲的。我们要做的就是把这三件事情完整地串起来，它们是怎么互动的，战略是怎么被愿景驱动的，愿景是怎么实现使命的，价值观在其中起什么作用，看到了这其间实际的运作，然后立马就能够有对比看到我做的什么地方有点不对，然后照着这个样本来改进。

当然，光讲理念没有很大的帮助，理念有可能我在上课时被感知，但是回去之后很难坚持下去，加上社会那么浮躁，又会变成原来的样子，但是你把路径给他的话就非常容易了。使命的教导和商业知识完全不矛盾，阿里活到今天，马云说“其实我们是最务实的理想主义者”，你不务实你连讲理想的机会都没有了，所以脚踏实地做事情是必须的。

马云在一月份给第二期面试学员演讲，快结束的时候他特别强调，要在公司鼎盛时期坚持商业的理想主义，这个理想主义其实就是对使命、价值观一以贯之的坚持，他讲的意思就是在鼎盛的时候也不要放弃这个东西，不要被诱惑给带偏了。一个企业总归要经历起起伏伏，如果你那个时候已经偏了，跌下去的时候再要扳回来就很难。但是你那个气还在，当业务上碰到正常的周期性变化的时候，你有文化撑着，扳回来比较容易。如果你像满清八旗子弟一样，还没有到全盛期已经不会打仗了，真碰到一点问题就崩溃了。

除了越败越战、越挫越勇的企业家精神，创新是企业家的本质，有时候我们开玩笑说，拼到最后还是拼文化。你的底蕴决定了你能走多远，你能承载多少。这就又牵扯到你的使命愿景有多大，你没有使命就不会看太长期的东西。但是你看多了，你真正相信了那个愿景你才敢去担当。有了这个积累，你会眼界越来越开阔，看得越来越多。

有没有使命是一个企业能不能走远，能不能做大的必要条件，但是它不是充分条件。使命感越到后面它的价值越显现出来，所以说阿里内部招聘的时候就比较强调这个人是不是有理想。很多时候，特别是更早期一点，到阿里来肯定都是减薪来的，是否愿意放弃短期的物质，去追求一个相对长期的效益。

举个我们做云计算的例子吧。2009年做云计算的时候技术上的挑战非常大，内部争议也很大。基本上每年战略会都要讨论这个部门是不是要关掉，那个时候马云也没有弄明白云计算到底是什么，因为这个还是挺技术的东西。但是他听懂了一件事情，云计算可以极大的降低小企业创新的门槛。因为原来只有大企业能用的技术，现在小企业都可以用很低的成本用到，他觉得这个事情就符合我们的使命，就是我们该给小企业创造的最重要的价值，所以一直坚持下来了。

阿里的经验是，一项大的创新，内部团队大概三年才能弄明白在干一件什么事情，外面的人大概五年能看明白你在干什么事情。就跟互联网产品是试错迭代是一样的，无论做淘宝、做支付宝、做阿里云，我们内部大的创新没有一个是三年之内做出来的。这个的确是经验积累。不同发展阶段的学员之间也有很多这样的分享。如果我比你早一年看明白，这一年对我就有很大的帮助。

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我们第一天就明确了不只招互联网公司的人，而是招未来对社会有影响力的人。在学员的筛选过程中强调的是创造力、改变社会的力量，有了这些才能有更大的担当，才是真正的企业家精神的传承。所以我们更多的不是看中你现在做什么，而是看中你下一步要做的事情，是不是五年以后，你还是一个弄潮儿，而不是被淘汰掉的。

我记得我在长江商学院的几年都很有意思。第一年可能来的人中，房地产的人是最多的，第二年发现换了行业，到2006年、2007年来了一堆传媒的人。很明显就能看到社会的热点在哪里。所以大的背景是中国整个社会变化太快，创新创业的环境及领域日新月异。

这样时代的大变化孕育了一个新的大学的可能性。我们看历史上一些最成功的大学，像芝加哥大学、卡耐基梅隆大学，这一批的学校是美国工业革命之后成功的那批人捐的钱。斯坦福大学跟伯克利的起来完全跟硅谷、跟互联网是连在一起的。只有一个大时代知识出现大爆炸，大变革的时候才有可能孕育一个新的足够好的大学。大学最终靠知识来取胜，有原创的知识大学才有独立的品牌跟存在的价值。所以我们在做的另一个事情就是把湖畔做成一个新型的开放型研究平台。我们会用更加互联网的方式，把研究做起来，同时会非常强调研究跟实践的结合，这个知识会第一时间反馈给学员。反过来，正是因为可以第一时间跑在最前面的这批学生，才有可能做出一些新意出来。

因此，在未来的课程设计里面会有一系列的百年IT、百年零售、百年管理，对他们创新的人来说，越跑到前面的人越需要一个大尺度的历史的对照，他才能知道本质是什么。一百年五轮创新下来什么没有变，什么在变。

大家对于互联网的认识，更多看重它对知识的传播、在线教育，还很少有人去考虑互联网对知识创造的影响，这恰恰是湖畔很独特的地方，我们希望用三四年的时间把知识创造的互联网模式做出来，而这会成为新型学校的基础。湖畔现在是线下小班为主，但是湖畔的将来一定是互联网和开放的覆盖为主。但是那一套体系我们还需要足够长的时间去摸索。

我学经济学出身，但是当运营淘宝在线大市场之后，会发现经济学研究远远落后于电子商务的需求。所以，我在阿里推动怎样在互联网的开放平台上做经济学的原创研究，这个思路和湖畔大学其实是一致的。现在我们尝试一年多，原来的一些直觉得到了一些初步的验证，但是真要把它变成一个模式跑起来至少还得需要三四年的时间。

教务长是一个很实际的职位，每次课怎么安排，学员满不满意立马就能知道结果。这个时代其实是知识的极度短缺，我们要找一个上课的老师都很难。

为什么难？这个班里的学员有参加CEO班的，有哈佛商学院毕业的，有创业营的，有读过EMBA的，什么都有。当你把这一批聪明人弄到一起，大家发现谁也不比谁更聪明的时候，学习的心态就会慢慢开放。有时候大家觉得好像没有什么可学了，但是如果有好的讲师能够讲到点上，对他的冲击非常大。但是能总结出有价值的、实用的理论的人太少了。因为这对教授的知识面、能力以及气场的要求都很高。所以如果学员花了那么大的力气，最后缺了画龙点睛的这一下的话，一壶水就在90度，一直憋在那边了。

上次我讲课的时候画了一个整体的框架，怎么去理解互联网的不同的企业处于什么样的发展阶段，他们照着这个图去找，哪个企业可能很有价值可以去学的，他们就去跟踪不同的案例，已经在外面跑了。接下来这也会是比较有趣的学习方式，我们每个小组都额外配了有行业经验的老师一直跟着他们一起做。

在案例分析上我们也不断调整。最早我尝试直接拿学员案例上来分享，发现冲击力太大，场面容易失控，后来我们找当事人分享案例。最近在尝试的是学员一起做别人的案例，发现学习效果挺好的。因为学员本身的互补性就显示出来了，前提是我们已经给他做了这么多次的案例、教学跟互动，他们知道自己怎么去做并且效率最高。

有一个小细节：刚开始上课时，对于学员提问或者回答的反馈间隔时间很短，大家都在抢话筒说，他们后来用一个词叫秀智商。但是经过一年之后发现，他们会停顿一下，思考之后再发言，更少的表现自己，更多的讨论问题，这个变化挺明显。我们没有刻意地去掉浮躁，而是潜移默化地去改变，静下心来思考一些长期的问题，思考一些将来对他们有价值的东西。

湖畔的学员是清一色的创业者，必然带来的就是简单、直接、互动学习的平台。回头看，比如说清华以国企为主，中欧是跨国公司的职业经理人搭了一部分民企的高管。但是长江的定位非常清楚，50%的民企的老板，有10%的最有潜力的年轻的政府官员，在那个时间点长江学员的组合是非常有意义的。那个时候不是官商勾结，而是需要双方思想的互动。然后再有百分之二三十可能是跨国公司这些。所以长江是非常明确的一个民企主导，只不过它偏传统的创业一点。这是为什么长江在一开始的五年能起得那么快，是因为他的学员也代表了那个时间点上最有价值的组合。湖畔也是在这个时间点上，我们聚焦的就是非常清晰的目标群体，当然来这儿就是学习。你学习一定会有感情，班级之间同学的感情是很纯粹的感情。因为大家只有经验的交流，没有资源的互换。