互联网的发展就是一部不断证实商业规律的历史。从社交、电商，到团购，羊毛出在猪身上的生意经被证明着实不好念，即便号称提供免费平台的阿里巴巴也已经向商家收取服务费。在2014年火热起来的O2O，也正在其领域证明羊毛出在猪身上的生意经委实不好念。2015年下半年，一份O2O死亡名单刷爆了朋友圈。尽管榜上公司多籍籍无名，但其转发的频次之高，从侧面反映出市场对这一领域所持态度极为悲观。2016年开年58到家对嘟嘟美甲的并购案引起的关注度不到半天时间，而投资界已鲜有人声称关注O2O领域。

一、O2O企业为什么会死

1. 移动互联网红利耗尽

要回答这个问题，需要从移动互联网流量红利说起。

O2O的兴起得益于移动互联网的蓬勃发展。从2013年移动互联网普及开始，其用户增长速度远非PC时代可以相比。到2014年，中国智能手机出货量达到123百万部，用户在移动互联网上所花的时间，也从2013年的5：5，增长到80%。

期间催生出今日头条、美柚、大姨吗等明星公司，这类公司的特质是出现于移动互联网早期，尽管还未完成商业化探索但其用户规模都已超百万，其最初的用户获取成本低到几毛钱。

但到2015年，中国智能手机出货量持续下跌。

更糟糕的是，互联网巨头把握着流量入口。BAT旗下公司占据着月独立用户数和用户使用时长的前几名，如微信、QQ、手机淘宝。

对于非BAT战队公司最直接的感受是用户获取成本升高，一些公司的用户获取成本最高可达几百元。在这一大背景下，O2O公司“扫码一条街”的奇观、竞争公司地推人员发生械斗也就不难理解――用户获取成本之高，已到非头破血流不可的程度。

2.未踩准消费升级

遗憾的是，流量红利的变化并未引起足够的注意。早期互联网以经济型用户为核心的思维依旧主宰自2014年以来的消费型企业――O2O公司，但实际上互联网从线上引流发展到与线下运营相结合，其主要盈利模式已经从取其广告收益，到从商品、服务本身获得收益。后者在消费领域，其实就是消费升级，比如提供优质服务的泰笛，让用户买到品质更好物品的考拉海购;在制造业领域，就是工业4.0，比如在全球范围都属领先技术的大疆DJI。

淘宝的演变和京东的崛起亦是这一趋势变化的最好证明。

早期网购用户更看重价格，因此在网购早期，淘宝以C2C的模式得以迅速获取用户，分水岭出现在2011年。以蘑菇街、美丽说为代表的淘宝分流公司出现，预示着网购从粗犷式经营走向细分人群的精营。2012年，淘宝推出品牌可信度更高的天猫。在这期间，京东从一家规模极小的电商公司成长到与淘宝抗衡，皆因其拥有守时、能保持服务质量的自有物流。

可以看到，2016年还独立生存，既没有被并购也没有倒下的公司，都是踩准了消费升级这一趋势。

3. 收入与成本无法匹配

在公司经营层面，用低价创造需求、用补贴方式获取用户是导致O2O企业经营不善的重要原因。

用补贴获取新用户是电商的惯用手法，这一手法行之有效已被多次印证，跨境电商仍在使用。但O2O不同于电商的地方在于，电商出售的是可以量化的商品，而O2O提供的是服务。一种服务与另一种服务背后的产业链相差甚大，能做到让用户对同一家公司的服务都照单全收实在不易。如同用户很难相信洗车师傅还能换机油、火花塞、轮胎。

此外，O2O开启的补贴大战，吸引来的大多数用户都并非核心用户，这些用户都是冲着高额的补贴而来，一旦补贴停止，价格回归价值，原本虚高的数据必然回落。而此时，只有对价格不敏感、对品质更有要求的中产及以上用户会留下，并且对平台有着更多品质要求。

对于中产及以上用户来说，诸如羽绒服、包、鞋、奢侈品等等这些物品都无法用机洗解决，而自己又没有时间与精力处理，以前的解决方案就是自己送到洗衣店干洗，但是有了上门洗衣O2O后，则能够节省更多的时间，因此这类对价格不敏感、对时间珍惜的用户市场不太会因为补贴而受很大影响。因此，当很多公司在通过不惜“烧钱圈地”时，泰笛则将重心放在了能够提升用户体验的物流与服务上。

SIG(海纳亚洲)副总裁刘一昂曾做过一个算术：在北京，一个不要求技术含量的纯劳动力，除去社保和税，平均用工成本是28元每小时，即是说如果一项服务一小时创造不出28元的利润，企业便无法在北京生存下来。

泰笛在早期的定位就不是“烧钱圈地”逻辑，切入的是收入高、频次高、忠诚度高的用户群体，因此在后期资本泡沫到来时，不会受到太多影响。

二、2016年O2O行业将发生哪些变化?

1.消费升级成行业趋势

针对经济型用户，提供低价服务，或以补贴形式获取用户的O2O公司，即使侥幸逃过2015年，如何从低消费用户身上获取利润、将补贴用户转化是它们在2016年不得不面对的问题。补贴越多的平台沉淀的低消费用户、补贴用户越多，其转化的效率越低，这类幸存公司在2016年想要调头要付出巨大代价，比如一度补贴很高的保洁上门、按摩美容上门，按摩美容类O2O公司点到、嘟嘟美甲以出让部分股权或全部股权的方式与58到家合作，即是其转型受阻的例证。2015年58同城推出58到家，也是为改变品牌形像以应对消费升级的来临。而本身主攻消费升级的O2O公司则会领先行业很多步，比如主要用户为中产及中产以上用户人群的泰笛，在一开始便没有采用低价策略，保证自己拥有足够的利润空间，这一方面足以养活优质的服务团队;一方面为供应商留出利润空间，以吸引优质供应商。这一策略使得其能提供高品质的 服务与质量，从一开始便栓住优质用户。

2. 社区O2O面临从兼职向专职人员的转型

围绕社区经济的社区O2O，普遍规划是围绕社区做社区O2O平台，即是综合服务平台。2015年一些O2O公司还在试验这条道路的公司， 但可以预见在2016年，这些社区O2O公司走上的是一条死胡同：社区O2O很难像出行一样通过调用社会闲置资源获得成功，比如用社会闲散人员提供服务、将兼职人员家里的厨房、厕所当作仓库。

2015年倒闭的提供洗车、按摩等一系列O2O公司，其失败的核心原因是虽然意识到了用户需求，但并没真正get到用户痛点。价格便宜，可在家门口用小桶打水洗车终归没有洗车房洗得干净;按摩要进到屋里，如何保证兼职按摩师不会伤害用户?

更容易通往成功的道路是基于自身资源提供公司的独特资源，即是由专职人员提供专业服务。

无法由专职人员提供专业服务的社区O2O公司，与58同城并没有本质上的区别，无论是保洁、鲜花、速运。这点可以从消费升级以后，高消费能力用户更倾向于选择B2C的京东而非C2C的淘宝可以看出。

3. 轻平台向重平台转型

单纯作为信息中介的轻平台不再可行。提供服务的人员如何从兼职走向专业化、如何挑选合作商家以保证服务质量、服务时间?如何搭建物流团队，是继续用使用社会闲散人员，还是使用专职服务人员?是继续以民宅做仓储，像小作坊式运作，还是向亚马逊、京东等巨头看齐，建立可控性高的自有站点和体系?如何及时获得用户反馈?这都成为O2O公司思考的首要问题。

O2O出现不过两年时间，但在这一领域一些具有远见卓识和超强运营能力的公司已崭露头角，从一开始便选择自建配送团队、仓储的道路，在竞争过程中已经具有先发优势，在2016年的竞争中只有这类公司才有胜出机率，比如在洗涤和鲜花上门领域的泰笛，在专业配送领域的达达。事实上泰笛、达达对路径的选择与京东不谋而合。2016年京东年会上刘强东指出京东将建三张大网：第一张是仓配一体化，B2C模式;第二张是以大家电为核心的大件送货仓;第三张大网生鲜的冷藏冷冻的仓配一体化网络。在2016年及以后的O2O竞争里，只有这类公司才拥有最终胜出的可能。