赛跑式竞争的逻辑是，打败一个对手就会有新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败别人的人，最终也会被别人所打败。

养乐多创始人代田稔深知这个市场规律，从1935年，代田稔在福冈市成立“代田保护菌研究所”，便开始卖养乐多，到了2002年养乐多正式进入中国大陆市场，每天大约销售6万瓶，2018年时增加到了每天销售750万瓶。时至今日养乐多产品已经生存了82年，并设立了43家分公司，6个生产据点，7家工厂，覆盖了7亿3000万人口，不仅如此公司还有继续扩大养乐多普及范围的趋势。

如今的养乐多是许多成年人和小孩都喜欢喝的一款饮料，小小的瓶子能售价2.2元的价格坚持了84年，年销量10亿瓶，营收270亿元，养乐多是如何做到如此优秀的呢？

养乐多的出现开创了益生菌市场，多年来它从不曾与对手“并驱争先”在别人在开发新品，追求速度，大量扩展渠道时，养乐多企业坚持它的生产方式：一个瓶子，一支队伍，一个有限的市场。

然而，养乐多在韩国没有被打败，在日本没有被打败，在大陆没有被打败，在台湾和香港也稳如泰山。每天销售量高达上百万瓶，只身闯荡33个国家和地区。这种在旁人看来很“笨”的方法，却具有朴实的商业精神，不当让养乐多生存了84年，也让这个一百毫升的红色瓶子，成为全球最畅销的产品之一。

一、养乐多妈妈解决最后一公里问题

如何解决最后一公里，让不少快消品头疼，而养乐多就很好地避免了这个问题。1963年，养乐多成为日本首个创立“家庭配送”服务模式的企业，这些配送员，都是一群蔼然可亲的家庭主妇，她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，除了超市和零售店外的传统销售渠道，在全世界每天销售的上千万瓶养乐多中，“养乐多妈妈”贡献了近三分之二的销售业绩。

为了增加“养乐多妈妈”的收入，养乐多规定一个“养乐多妈妈”管理一个区域，每个月除了底薪外，养乐多还将50%左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。这种以人为连接点的配送方式，有诸多的好处，首先，拥有多少客户，“养乐多妈妈”心里都有数，这是因为大部分客户的数量都是固定的。哪怕配送中心给“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备，方便她们记录每个用户的信息，但“养乐多妈妈”几乎不需要打开电子设备就能已了然于心。

其次，来自社会基层的“养乐多妈妈”们，更懂得如何跟消费者交流，面对面给消费者灌输肠胃膳食的观念，“养乐多妈妈”们比绝大多数的工作者更能吃苦耐劳，一个朝九晚六的工作者每日能完成70瓶的销售任务，但蔼然可亲的“养乐多妈妈”却能挖掘出150多家用户订购养乐多。

伊利、蒙牛和光明都是养乐多在国内的竞争对手，这些竞争对手在渠道上游一个统一的特点，那就是强烈依赖于传统的商超渠道，而商超渠道又依赖于代理商。在中国的快消品市场，代理商被称之为会赚钱的机器，那是因为他们掌握着众多品牌，而他们的宗旨就是“铺市永无止境”的策略，单一的品牌很难跟消费者产生直接的互动。

而养乐多很好的避免了这种情况的发生，“养乐多妈妈”在企业中担任了两种角色，一种是城市经理的角色，一种是业务代表的角色，她们是产品从工厂到消费者之间的产生连接的桥梁。由“养乐多妈妈”构建的渠道线上，没有中间商也没有复杂的促销、铺货和品项任务。从意义上来说“养乐多妈妈”大幅度地减少了企业运营的成本。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球共招募“养乐多妈妈”八万多名，在中国28个城市的33个配送中心，同样有着1500多名“养乐多妈妈”。

二、只卖2.2元的单品

面对多口味、系列化、全面开花的国内市场逻辑，“与世无争”的养乐多显得别具一格 。

养乐多在国内的发展是从广东起步的，只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与当时创造了1.5亿销售的太子奶及多种规格的常温乳酸菌进行角逐中国市场。2011年，养乐多凭借单品攻略在为数不多的28个城市中且覆盖率不足对手百分之一的情况下，一举拿下20亿元的销售额，坐稳低温乳酸菌市场的龙头位置。

为了控制住养乐多的野蛮生长，蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命脉：单一的产品、单一的规格、单一的诉求。

2011年，蒙牛推出了低温乳酸菌饮料优益C，伊利紧随其后推出祸心乳酸菌饮料每益添。中国乳业品牌遵循快时尚的营销法则，用最快的速度更新产品给市场带来的消费者带来新鲜感，塑造自己在市场中的主导者形象。

为了形成强烈的差异化，蒙牛和伊利着重针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，为自身的产品增加了保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，还对养乐多实施群菌包围战术。不仅如此，蒙牛甚至为了针对针对养乐多84年来不变的“每瓶含100亿活菌”的概念，故意在自身产品包装上打上“300亿活菌”的标签。而伊利更甚，打上了“600亿活菌”的标签。

多年来，养乐多的售价几乎不曾有过变动，唯一一次的价格调整还是在2018年时，养乐多决定将终端价格普遍上调1元/排，调整后的养乐多销量不但没受到任何影响，反而不降反升。这次的蒙牛和伊利将目标瞄准在养乐多的价格上了，它们将自身产品的价格定在两元甚至更低，大打价格战。随着蒙牛和伊利的掺和，乳酸菌饮料这块被忽略的市场引来了其它企业的注意，从2014年起，娃哈哈、美乐多等企业也纷纷拿出100毫升常温乳酸菌产品，参与到乳酸菌饮料这块市场的战争中来。面对“四面受敌”的情况，养乐多并未有任何举动，不但没有增加新产品，就连售价也毫无改变，无论对手如何怎样“围堵”它，养乐多都不为所动。

其实养乐多并不是只有一款产品，它的产品涵盖常温液态奶、低温益生菌、低温酸奶、奶粉等十几个品种，但这些产品只存在于日本总部，无论是台湾还是在韩国，我们都是见不到这些产品的。在日本，养乐多比不过雪印强大的技术资源，在韩国，养乐多比不过南阳乳业强大的产品组合里，在台湾，养乐多比不过全强大的资金资源，在大陆，养乐多也比不过蒙牛和伊利的草原文化，但它还是成功了，那是因为养乐多从头到尾只做一件事，“专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个细分行业里的领袖”。

三、养乐多生存了84年的奥义

在这个拼速度的时代，跑得快意味着你能得到消费者的注意，才能赢得覆盖率和销售量，蒙牛只用十年的时间就把产品铺向全国各地，伊利只用五年的时间就占据了国内超市的终端。而养乐多迄今为止只掌握了28个市场，市场占比不足别家企业的百分之一，籍籍无名。但却能保证自己基业长青。养乐多的策略并不是要干掉对手，而是做好自己。虽然养乐多在中国只有0.5%的市场占有率，但我们中国有十多亿的人口，积少成多总能获得成功。但中国的企业却不这么认为，尽管它们是乳酸菌行业的后来者，但它们像只勤劳的小蜜蜂，今天忙着吸引消费者的注意，明天忙着抢占市场占有率，非要拼个你死我活才罢休。

为了获取更大的销售额，价格战成了绝大部分企业“攻击”对手的一大利器，伊利每益添从2014年起就不断地进行促销，“买一送一”、“第二件半价”，而蒙牛优益C也“照葫芦画瓢”也进行“买一送一”的促销。俗话说“神仙打架，凡人遭殃”这话可真没错，伊利和蒙牛的竞争逼迫大批乳业品牌不得不退出市场。这也是为什么在旁人看来，养乐多是一个长线产品，而大陆的乳酸菌饮料更像是快餐式产品。而价格战的背后蔓延到上游资源的价格压站，2008年轰动世界的三聚氰胺事件，再到2017年西牧乳业奶粉事件，这些都是黑心商家没有底线的混战造成的。在中国乳业在伤害自己的同时，养乐多却逆流而上，利润率增长一度超过30%，彻底坐稳乳酸菌饮料的第一把交椅。

总结

养乐多的长寿更像是大智若愚的表现，看似愚笨的方式去经营企业，却隐藏着远见的大智慧。这对于大多数热衷于“快餐式”的中国企业而言是不具备的，养乐多告诉我们，产品走得慢，不一定走不远。

虽然因为历史原因，让大多数人对日本这个国家没多少好感，但日本企业还是有值得让我们学习的地方，任何企业与其每天想着如何将公司做强做大，不如好好琢磨自己的产品，专注做自己好的事。

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