互联网改变的只是品牌生存的土壤：沟通方式发生了巨变，购买渠道也发生了巨变，甚至是产品都有可能发生了巨变。但有两个基石并没有发生变化：信息爆炸和产品爆炸，也正于此造就成品牌一样要面对顾客选择的理由问题，而人们看待事物的心智规律并没有发生变化，所以一定要有外部思维，研究竞争对手和客户比产品研发和升级等内部事务更重要，如果没有赢得客户的选择，甚至是首选，没有给外部带来价值，组织内部所有的运营都是成本，组织也就没有存在的理由。

从电商的发展历程来看，留给了我们三个机会：一是用组织化运营战胜散兵游勇；二是用推广去战胜不做推广的对手群；三是用定位式广告战胜无定位的对手群。

绝大部分商家在分析竞争对手的时候都会分析对手店铺月或年销售额是多少，客户肖像是怎样的，流量结构组成如何，产品结构如何等等，但是却忽略了这些都是因为对手店铺做了什么才有的结果，因果关系颠倒了。我们要分析这个类目竞争环境，竞争到哪个阶段，由此再决定自己应该采取怎样的战略和战术去应对竞争。

（1）类目并没有大品牌出现，甚至没有品牌出现，对手店铺都是个人店或夫妻店为主，那么你如果是组织化运营，各个岗位比较专业，你就可能比其他店铺活的很好，往往这样的情况是小品类，或者目前是小品类，或者是某个细分类目或细分产品专业化组织，少部分是大品牌的衍生产品，在这个类目中并无真正品牌，所以只要用组织化运营做出有品牌感的产品就可以占有一席之地，有品牌胜无品牌。比如粘毛器，99.99%的商家都说可以粘毛发，碎屑，烟灰，头屑和残渣等，但客户买回去真的是用来做这些的吗？根据问大家的客户提问，会发现90%以上都是拿来粘衣物上的毛发的，那么如果你能做出粘毛器的品牌产品出来，而不是其他产品的延伸品牌，聚焦一个最多两个功能，势必可以做出品牌感。

（2）类目竞争激烈，每个商家都或多或少都有推广动作，但没有专业化品牌出现，这样的情况往往是大牌延伸产品做竞争，比如男袜。这样的竞争是用推广就可以战胜不做推广或者推广力度不大的对手群，从客户的认知中哪个延伸产品的品牌大，客户就选择哪个品牌，但并无专家品牌的认知。所以店铺必须是少量产品，甚至只有1-2个产品即可，集中资源做产品才有成本优势，并用组织化运营做出专业化价值的产品。这个时候除了加大推广力度的，更重要的是要做专家品牌，任何大品牌的延伸产品都不可能战胜专家品牌产品。

（3）类目竞争是一片红海，往往这样的类目不是行业壁垒高，就是高消费类目，同质化严重，比如服装，3C类目。这个时候不是有品牌和专家品牌就可以赢得竞争的，而是品牌代表什么，或者说是品牌占有了什么特性，它和其他品牌有何不同。苹果手机是高端手机，虽然销量不是最高的，它的价格远高于其他品牌手机的情况下利润远远高于所有手机品牌？但为什么苹果手机就是智能手机的领导品牌？答案是品牌，是苹果手机占有了高端这个特性，是消费者向往的品牌。你问他为什么选苹果手机，他不会告诉你看苹果广告才买的，也不会告诉你他不卡机，更不会告诉身边人都在买苹果手机他才买，他会告诉你苹果手机好用才买，但是事实上苹果手机的信号总是不满格，尽管如此消费者只会说联通信号不好，而不会说苹果手机不行。洗发水行业中基本都是宝洁公司的天下，飘柔占据了柔顺特性，海飞丝占据了去屑的特性，潘婷占据了滋养的特性，其他还有夏士莲占据黑发的特性等。当你要买去屑的洗发水的时候一定会选择海飞丝，但是你不会因为还要有滋养的需求再买潘婷的洗发水，你可能会想海飞丝的洗发水滋养的效果也不差吧。如果回答不了你和其他竞争对手有何不同，你将会沦为平庸。

在所有竞争形式中，客户到底购买什么？是产品本身吗？还是价格？或者是服务好？都不是，是品牌，是这个品牌代表了某个特性，这个特性又是客户心智中认可和需要的特性。虽然详情，推广，客服等都很重要，但是如果从客户的认知中，在竞争中没有差异化，不能提供客户选择你的理由，你的推广将不会最大化，你可能有销量，但是溢价能力就很低，只能打价格战，做促销有销售，不做促销就没有销售的局面。

不管是运营人员还是店铺老板都要从内部思维转到外部思维，竞争对手决定你还有哪些机会，而不是自己在那里默默的做着自己认为可以提高品牌逼格，提高产品质量，完善客服话术，精细化推广等事务性的工作。如果不是，你将失去的不仅仅是未来的销售额，更是可能在某个领域的领先者的机会。