我是2012年开始做淘宝网店的，一开始就是服装，现在也是。现在只有一家两皇冠孕妇装店，从去年4月开始操作。广州沙河货，一直是直通车与刷单配合，讲求的是速度与价格。在这一年的过程中，一直观察同行，不断调整。虽然思路比较清晰，但有很大的困惑与问题，是在团队上、执行上。

我对市场的认识

90%是广州沙河出货，利润相对比沙河女装的高，观察前十几二十名的店，价格加得都挺高。去年秋季开始看到一系列的孕妇装店，单价都是一百多，杭州的比沙河的高一倍。我在单品操作基本不看同行，不会去对比。但看了众多同行之后，定好价位就行了。我是比较粗放型的，没有精细盯着数据操作。

店铺现状

·每天UV在一万左右，PV三万左右。转化一点多，不到二。直通车每天1500至2000之间，占销售额15%至20%之间。

店铺销量现况：一款37元低价裤子二千多销量，二款78元的裙子500多，一款300多，一款200多，四款100多。十五款50至100的。

人员配置：两个客服，两个发货，一个助理。

团队现状

这样的人员匹配，我认为最少要运营两个店铺，我做这样的人员匹配，目的最少要多开一个店。但现在一个店，还搞得他们忙得很一样，我很不满意，什么东西应该怎么做，我都规定好了。举例：

客服：每天要及进排查退货退款申请，及时处理。但说过多次没用，我排查时仍然有些过三四天还没同意退货退款申请。

发货：每天都有好些一单多件的，好些货不齐。需要登记表格，并且在订单上备注，后面补发。但每天都有买家说没收齐，但没有标记，也不知有没补发。因此造成的退款很多，买家体验很差，客服增加了本可以避免的工作量。

出现的问题，都是我早就说过多遍的，但总是犯同样的问题。当然我想到考核，但和实际还有出入，和量化困难的问题。做了一些指标出来，还没公布执行。比如，发货的，忙的时候，客服要帮忙打包发货，那发错货应该算谁的责任？特别如果我减少人员，分工更不明确，那又如何衡量？如果客服我减少一个，在另一个客服下班后，让助理做客服，那出了问题更不好衡量了。

工作氛围问题，有二个是老乡，多次说上班时间说普通话。但没用，只是当下改一下口。如果我就此炒人，那对我来说也是麻烦。

我感觉我做得很不顺心，其实思路我是比较清晰的，就在人的问题阻止不前。我也有反思自己，我现在能认识到的是自己一再纵容造成了他们的一而再，再而三的出现同样问题。我太简单地认为大家会自觉做好本职工作，员工还是员工，不会在老板的角度考虑问题，各自有各自的利益诉求。

我希望做到的状态：每天有序高效率地运转，没有闲人。5个人，包括我6个人，运作两家店铺。我只管好推广就行了，其它不用我多过问。只须时而查表格，通过表格清楚做得好不好（目前我做了三个表格：一是补发登记表，发货的登记，客服跟进补发。二是返现登记表，通过返现情况知道发错货，发错码的，这是发货的责任，这个有据可依。三是退换货登记表）。

针对我想做到的状态，希望各位大咖提出意见，从制度、执行，到我和员工的沟通上，需要怎么做，希望客观提出我的问题所在，以及要改变的方面。

这种店管理的再精细也活不过三年！随着无线端流量的倾倒式倾斜和淘宝的玩法改变，必死无疑！根本都没琢磨明白趋势和套路，细节做的再完善都是零。现在淘宝态势正在慢慢发生重大改变，不顺势的未来都会很惨。方向错，走的再远都是伪努力。

我们管理有时也很乱，这些都不会影响到本质。方向对了，一个地方的短板会被另外方面的长板弥补掉。我们发货速度慢的雷人，也经常发错货，DSR评分还是高出同行70%，发货速度一项的评分虽然是三个评分里最低的，但也高于同行69多。这就是短板被长板弥补了。

大企业和小企业的管理完全不是一个概念，小企业没那么复杂。企业应该把70%的精力用于招聘，30%的精力用于管人，而不是把人匆忙招进来后再企图通过后天管理、培训来改变，这不但劳师动众而且收效甚微。想想夫妻间的相处就能感觉到了，对于生命中最重要的人、我们相处一生尚且都没能力改变，更何况是普通路人。小企业的大部分管理问题，几乎都可以通过找到合适的人来解决。

企业发展的不同阶段，合适的岗位放合适的人，乱七八糟的烦心事就会少很多。夜班客服你就找早上起不来、晚上睡不着的夜猫子，发货岗位你就找人善良靠谱、干活细腻但脑袋不太灵光比较一根筋的人。我们家基础岗位执行层的人员，大专以上学历的一概不要。家里条件好的一概不要，颜值太高的一概不要。全找那些能力一般、学历有限、耐心细致、没太大人生追求的人，开个中等偏上的工资，基本你不赶他走他是不会走的。这样的基础条件，走了到其他地方也拿不到高薪水，自己经济条件很拮据所以就更会珍惜这份薪水。而且能力普通的人一般内心对工作稳定性要求很高，害怕变化，最不乐意折腾。这些人虽然不会将所在岗位的工作做到100分，但80分都是能达到的。创业初期的业绩产出，基层执行层的能力水平只占其中很小的比重，相比在人力资源、管理上投入的其他成本来说，这样用人是很划算的。

运营、设计之类的岗位对待方法就和这些岗位不同，总体来说，能找到内心需求与企业能够提供的满足条件相匹配的人，是最长远稳定的。但团队建设也是个时间沉淀的过程，有时不会一蹴而就，有时重要岗位的人虽然不是最合适的，但短期内是可以帮你把事情往前推动，就行了。比如一个富二代，有才华缺实践，想做事磨炼一下，那就让他在这边做一段，他锻炼了公司前进了，各取所需。你说指望这样的人和你相守到老也不现实啊，他的大腿比你胳膊都粗，你再怎么激励再怎么股份，都无法刺激到他。这样的人就属于长期需求无法匹配、短期匹配需求匹配的人。这样的人在进来时你就做好了他会走的打算，等他走了自然在意料之中，没什么伤心的。

员工和企业就是一个需求互相匹配的过程，公司的需求对员工来说是没有意义的，只有将这种需求转化为员工自身的需求，才能将事情推进。找到你的生意盘子，你的气场能感染到的员工去匹配，将你们二者需求合二为一，他才会被你用的最顺。能力太强或太弱都不一定合适。

其次，管理其实是一个损耗的过程，越少越好。兵家追求的境界是不战而屈人之兵，管理追求的境界是不管而和谐有序。为合适的岗位匹配合适的人，会让管理的工作量降低很多，因为他本身就具备岗位需求的素质，不需要你花太多心思改造。

比如发货这个岗位，我们家发货的这个人是自己修佛的、高中学历、家里穷还有个弟弟要照顾、干活快、细致的丫头，然后你会发现根本不用管她。她自身具备的佛学哲学会让她不需要道德监管，也没有两个人互相检验，反正就她一人弄，我们每个月抽查几次。一个月发几千单，错个十单八单的也正常，你再细腻都无法保证100%的正确率，相比你制定细腻的流程制度、奖惩激励、灌输洗脑、监督检查的时间成本来说，这点损失还不如就让它发生。

小企业成长期粗犷点问题不大的，效益的产生主要是来源于骨干人员的战略和思想，不是靠普通员工能改变本质的。管理越细化，需要花费的相应代价就越大，也就越不够灵活。只要不出大的纰漏，小错也没什么大碍的。还是应该把主要精力放在思路和拓展上，等发展稳定后再来细化也不迟，我说的只是针对Buer这样阶段的小企业。

低客单价的怎么弄？没法弄啊，不是所有问题都有解决方法的。利润空间薄、工作量大、开不起高工资、没发展前途的企业，这样的企业肯定没吸引力啊！一个没吸引力的企业，有人给你干活就不错了，就不要挑三拣四了。换位思考下，如果是你去打工，你所在的企业是这样的，你愿不愿意努力啊？你自己都不愿意，还怎么要求他人呀！

呵呵，咱们论事，先申明几点

第一，既然是说事，我就不客气了，得罪之处，多多谅解。第二，在此环境下，说话可能会比较绝对，请大家融入场景里理解，别要断章取义。第三，没有任何人说的是绝对正确的，自己看着取舍。

没意见，下面就正式开始了

我理解Buer的想法，表面是对员工不满意，事实是对业绩不满意。但是，你的基本面在那儿呀，几十块钱的客单价，无论你怎么优化，改善也没有多少空间了，假以时日，大家业务再熟点，客人积累再多点，可能业绩会慢慢提升。但短时间想通过所谓的精细化管理内部挖潜，进而有大的改观，这可能性不大。

更多可能，倒是在老板自己的身上。可以通过经营方向的调整，把客单价提到几百块去，业绩不间接提升了好几倍了吗？可以通过打造更强的极致爆款，发货效率不是提升了吗？出错不是自动降低了吗？客服的效率不是提升了吗？

小企业，实际情况是，你花10分的力气去做所谓的精细化管理所得到的效果，往往比不过你花3分的力气去在经营方向上做适当的调整。正所谓一将无能，累死三军。但当将领的往往自己不认帐，非说打不了胜仗是兵没用。

唉！闲话不扯了，接下来我来扯下这么些年来我自己在实践的过程中所悟出的小企业管理的基本心得吧！供大家参考！

第一点，小企业的管理，最重要的是管理者本身的领导力与亲和力，而不是所谓的规章流程。

一个老叫花带着几个小叫花子，你还能摆啥谱？你说的话小叫花真的愿听吗？你拉的脸小叫花子真的愿看吗？你摆的谱小叫花真的就会当真吗？你定的规矩小叫花真的愿遵守吗？哪怕你弄件龙袍来穿在身上，小叫花子们就真的会俯首称臣吗？

没用的，一切都是没用的。老叫花子唯一能让小叫花们尊重并跟随的办法就是，你真心去疼爱那几个没爹没妈的孩子，你能公平公正地给孩子们分馒头，你用你的经验去合理分配几个孩子的工作，让大家讨到的馒头更多。只有这样，那些孩子们才会真心地跟着你，并更加努力地去讨饭。如果老叫花能力更强些，可以承诺并让孩子们相信，有朝一天，你可以让他们衣食无忧并娶到漂亮的媳妇儿，那么这帮小叫花们个个都会叫你爹，并把你当亲爹来供养。

小企业就是这样，自身的领导力亲和力永远是排第一位的，别的管理手段只是让事情锦上添花更加有序而已。创业当头是有一个基础素养和前提的，那就是不用学习就自然而然所流露出来的让人信服并愿意跟随的气场。最开始那么三五个人，跟本就不用任何的规章流程来管理，一切都会自然有序。如果一开始，这一点都做不到，就说明那个人跟本就不适合创业当老大。后面人一多，会更加失控，管都没有办法管。只有过了第一关，才有项目从草根阶段野蛮生长的可能，才谈得上后面的正规化精细化管理体系建立的可能。所以，小企业在草创阶段，就受困于各种各样的管理问题，天天去折腾所谓的管理方法，在我个人看来，全是瞎扯蛋的。

第二点，小企业，永远别要学大企业那样去行事。

在这一点上，我感慨可以说真的是很多很多。就拿我自己现在的公司来说，都是没章没法没规没矩的，我认为完全不必要，弄那些东东完全是在浪费时间。

比方说，我们每年的年底，都会有一笔不错的年终奖。这笔奖金怎么发放，我公司没啥业绩考核的指标，完全由我自己说了算，爱给谁多少就给谁多少，他们就是有不满我也不在乎。我为什么要这么做，在这一点上，我也把理由说给大家听了。我公司是家小企业，就这么几十号人，个个都在我眼皮底下做事情，谁工作做得怎么样，我都一清二楚。在这种情况下，我还设置各种绩效考核的规章流程，完全是浪费公司的财力物力，我可不愿干这种事情。

大公司弄那一套，只是因为最上面的头，没法了解公司的全盘情况，没法了解公司里每个员工的具体工作情况，所以才设置各种各样的考核标准，这是大公司的管理需要。而我小公司里，一切我都尽收眼底。我个人的决定，往往是更公平公正的决定，因为我想我公司可以更良性发展。我求贤如渴，真正的人才，真正的贡献，我是不可能视而不见的，不可能估意偏坦任何人的。如果有人连这一点都信不过我，那他就没必要在我公司再呆下去了，可以选择走人了。我做出的决定，自有我自己的理由，如果某个员工觉得我不公平，那也只是他站在自己的立场上来审视我的决定，并不如我一样放眼全盘来裁决。他不满意就不满意，我既然敢对他不公，自然就会对他在公司的作用做好了凭估，自然也不会在乎他的不满和离职。

我公司的生产，没有正规的图纸，也没有啥真正书面上的严格的品质标准。因为生产车间的人，都是跟了我很多年的老员工，从业时间也都是超过10年的老手。在这种情况下，在这么几十个人的生产团队里，我真的不需要什么品质标准，什么生产图纸，这对我公司现阶段是束缚，不是帮助，只会加大我成本，降低我效率。所以，我不会采用。当然，后面规模更大，配合的环节更多，那么我肯定就会有各种标准出来。

我们公司的样品开发，也没啥真正的图纸和开发流程，都是我自己在脑子里一通乱想，然后把几个样品师傅叫过来交待：这样这样，那样那样。然后，样品很快就出来了。因为打样的人都是老师傅，都跟了我很多很多年了，我们之间，完全不需要图纸。只要嘴上一说，手上一比，大家都心知肚明了。如果我象大公司那样，一轮一轮地画图，一轮一轮地讨论，成本太大了，行动太慢了。这样弄，我将把我这小公司的优势完全弄没了。生存空间都会被大大地压缩。

我的这些所做所为，放在所谓的管理专家的眼里，就是笑话。放在大公司人的理解里，就是儿戏。但没关系，适合我就好，他们笑只笑，但我用我这套，他用他那套。如果他跟我是对手，我们在市场上兵刀相见，他瞬间就会明白我们的凶悍和难以战胜，我会用事实去狠狠地教训他，什么才是真正的管理之道。

这就是小企业要有适合自己的管理之道，完全没必要学大公司那一套。小企业学大公司，不伤则亡。由于时间有限，我只准备了这些内容，后面的，只能现场打字，可能会慢一点，担误大家时间，请见谅。

第三，小企业，关键看中高层，执行层永远不关大局，别要在里面太过于纠结。小企业，你要想项目良性成长，快速成长，靠的是策略，而不是兵力的强大与否。

这就好比打仗，你本来实力就弱，这个时候，你硬是要去攻坚城，这可能吗？你不断去要求你的兵，要勇敢，要不怕死，要技能强大，这可能吗？杀敌一千，自伤八百，你才刚刚造反，就跟对手打消耗战，这有可能成功吗？正确的做法是，你当头的，要权衡，要偷袭，要进攻没有人把守的空城。这个时候，你实力的强大关系真的重要吗？你带着几个残兵败将，雄纠纠，气扬扬，真接进城，守门的守门，倒水的给你倒水，扫地的扫地，哈哈，兵如何，没关系，反正是装样子的，主要看你这带兵的水平如何。

任何商业项目，如果一开始，就需要苦战，就需要所谓的精细管理，你才能生存，才能发展，这样的生意不做也罢。强做下去，决对讨不到好处。所以，我不太同意小企业搞什么精细化管理，那不是草创阶段的事儿。只有等你第一把得手，发点小家了，有点小底气了，你才能回过头来搞管理，搞内部挖潜，人无模财不富，马无夜草不肥，生意没有恰当的机缘不能成事。在我看来，草创阶段搞精细化管理，是一种垂死挣扎的行业，并不值得我们草根创业者去效仿。

第四，小心明星企业成功之道的解读误区，多学身边的小企业，而不是大企业。

小企业为什么那么热衷于所谓的系统化精细管理之道的迷信，根源在于对成功企业的成功解读的错误。举一个大家都耳熟能详的例子，大家就明白了。比如说，我们经常所说的麦当劳吧。麦当劳的成功的真相是，第一家把快餐标准化连锁化经营的企业，找到了市场的空缺，迎合了大众的消费需求。

他进攻的是一座无人把守的空城，所以，他快速成长，快速壮大。后面他真正做大了，为了阻击对手，为了加强竞争力，麦当劳搞了汉堡大学，组建了各种各样的培训体系。而后来都研究麦当劳的成功，把他的成功解读成精细化管理，他们的强大的培训体系。你说这是真象吗？实打实看来，这确实是真象。你说不是真相吗？细细追本朔源，这是天大的谎言

但悲剧的是，麦当劳的高管，不可能出面澄清大众的慌言：你们说的都是屁话，麦当劳成功的根源是我们做得早，这不是有病吗？他们当然乐见大众对他们的管理神话的解读，这对他们公司有利，对他们的管理有利。于是，天大的笑话出现了。

我们草根创业者，一说到创业的成功之道，个个都去学麦当劳，企业学他们的管理之道。然后青出于蓝再胜于蓝，再用麦当劳之道去战胜麦当劳，这有可能吗？这不是痴人说梦话吗？所以，做生意，如果没有私密的商业之道的传承。

我们凭自己所学到的一点道听途说的商业理解，最容易干的事情就是学成功企业，就好比一个人抬头望天，万众的眼里所见，永远只有那刺眼的太阳。而真正可以学习的，确是那些不太亮眼的星星，可惜大家都视而不见。

因为星星相比太阳，太不起眼了，太让人看不起了，不屑于去学习了。成功是可以复制的，真的是可以复制的。我们大家想一想，为什么一个地方做鞋子，家家都在做鞋子，而且每家都能赚到钱？为什么一家人，有一个做电脑配件赚钱了，整个家族的人，都在做电脑配件，而且个个都能赚到钱。这里面有个区别，就是有没有人带你入门，你一开始做生意，学习的对象是天空遥远强大的太阳，还是身边不起眼但实在的星星。学太阳的基本都失败，而跟着星星走的人，基本都成功。

小企业，一开始就弄所谓的精细化管理之道的，基本都是学大企业，学太阳的结果，学到的，不是生意的真象。这对草创阶断的小企业，绝对有害，百害而无一益。休息一下，你们讨论一下，我等会再来忽悠。

第五点，为什么有的小企业，学大企业行事，可以取得巨大的成功，我很早的时候，就观察过一些身边的成功企业，比如说，现在天猫的溢彩年华。

他们老板的行事风格就是，无论做什么事情，第一步，先把团队拉起来，不管有事做没事做，先把规章立起来，不管这些规章会对事情的前期有多大阻力，他的事业起得很快，一月一个样子，一年一个大变化。有一段时间，我也学他，但是，结果很坏，过了N年，我才明白，不是他这样的做事风格真的正确，而是他这样行事，有其支持的依据，他们是沃尔玛的王牌供应商。业务后台非常强硬，可以支撑其前期这样浪费，在首先掿好班子的前提下，快速导入业务，前面的浪费也就无所谓了，甚至，在一定程度上，还是最快最好的办法，而我就不行，我业务后台没他硬，我在草创阶段学他，就是找死的行为。再看小米，他们一开始，也是大力弄团队，搞管理，人家有烧不完的钱做支撑，当然可以这样弄。这样弄，是最正确的，本质是，人家虽然是小企业，但是，本身就有成为大企业的核心实力，所以，人家注定要一开始就象大企业那样弄，而我们小草根，要钱没钱，要人没人，要产品没产品，要业务没业务，如果你一开始，就象大企业那样行事，不死才怪。

所谓的体系化，正规划，也是相对的，小米相比苹果是不上台面，也没法学人家苹果那么弄。所以，相比苹果，小米同样是土枪土炮。但相比我们，就是正规军了。

最后做一些总结，小企业，有小企业的不足，但小企业，也有大企业无法比拟的先天优势。管理权更集中，决策更快速灵活有效。所以，我们小企业的经营者，一定要善加利用自己的优势，尽力避开自身的不足。别要在企业很小的时候，就学人家大企业那一套，那样对小企业的伤害就太大了

最后用一个笑话来结束今天的分享。美国人在越战失败之后复盘，如果战争重来，如何才能战胜越南人？有人出主意，把越南人的大小领头人，都请来西点军校免费做战争理论培论，让他们有板有眼地打仗，那美国人很容易就可以取得战争的胜利。

管理简单有效，抓重点，但大企业也有值得学习的一些东西，可那是要在发展起来之后。在最初的时候可能确实是不需要那些复杂的东西，老大找对的业务，有钱赚，能分钱，基本大部分事情都可以解决。谢谢极致老大从不同的视角切入。

开始选对了人，大家基本有点默契，其实是比较好管理的。如果人不对，又不重要，那就换吧。识别人，这个其实也是有点小挑战。

人是最复杂的，神仙都会看人失误。而且，这世上本没有什么绝对的人才，只看双方的气场合不合。有人在你这儿不是人才，但人家一转身，又是高材，这怎么说呢？努力结缘吧，缘生缘灭，一切自有天意，不必刻求。做好自己，不断努力，不断修正自身，老天必不负你。

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