快手的股价已经跌去了一半，目前看，继续跌的趋势还会持续下去。迄今为止，还看不出快手采取了什么有效的方式来遏制和扭转这种颓势。如果说躺平，这可能才是最大的躺平奇观。

不久前，快手对外宣布了自己的DAU已经破10亿了。但却是连同小程序、各种版本的App的数据混在一起计算的。做过基础运营的同学都明白，这是一种应付KPI的基本办法，因为它没有计算DAU重合的部分。不由得让人诧异，什么时候，这种内部汇报工作的方式，都能登上大雅之堂了。

01赢了用户基数和增长，就能赢所有吗?

在快手盘踞五道口的那些年，很多互联网公司都几乎对短视频选择性失明。快手的出现，是一个天时地利人和的时间窗口。当时的各大头部互联网公司，刚刚经历了微博大战，在面对移动互联网的到来前，各种豪掷千金，他们把这种豪无头绪的打法美化为“先开枪，再瞄准”。这种虚掷的结果，就是他们在鏖战中透支了太多的资源和心气，对于移动互联网的理解陷入了一种真空和观望。

至于快手主打的短视频UGC玩法，他们其实也没有兴趣。互联网老人看新人的态度，一般都是“古已有之，不过尔尔”，都是自己玩剩下的东西，自己没做成，当然也不会为你鼓掌喝彩，他们都在暗自庆幸土豆网被卖身，比起所谓的文艺梦想，落袋为安才是最实际的。多年后，古永锵顶着一头彻底白了的头发，该怎么评价自己收购土豆的决定，这可能也是一桩有意思的公案。

移动互联网的本质，浅显的来说，有两个纬度，一个是载体和介质，一个是用户规模和结构的深刻变化。这对于变化前夜的老互联网从业者而言，是一种无声处听惊雷的律动，他们还在喋喋不休于内容的品质和调性，以及自己的文字野心和情怀，算法分发就碾压了他们的自恋——算法其实是一种体面的区隔，每个人各取所需，无所谓高级还是低级，都是自己阅读习惯沉淀和发散的结果。

这是一种佛洛依德式的体验建构，因为很少有个体会拿出足够多的终端设备，去比对分发的结果是不是个性化的，而且所有的分发结果都在强化“个性化”的体验和认知。

快手也是这种历史背景下的产物。在巨头们偃旗息鼓的岁月里，快手心无旁骛的生长，抓住了用户下沉的历史机遇。快手带来的体验在于，无数原来被隔离在PC互联网时代的人们，开始通过手机记录自己的生活，然后在微信群里相互观看彼此。

这种新奇的体验，更能带来下沉用户的情绪共振和激增。借助手机的普及，技术平权开始大规模的落地和实践。土豆网的用户物理基础是手持DV，快手用户的物理基础是智能手机+4G网络。

飞涨的用户基数，带动的当然还有资本的想象力。但这中间有一种巨大的悖论，在过去极少被指出——市场一直强调在用新的视角和思维来理解移动互联网时代的产品，但是市场对于移动互联网时代的产品的商业评价却毫无保留的平移了PC互联网时代的思维和模型。当然，这种认知弥漫在整个互联网产品的评估中，大概率是一种刻意的暧昧，它构成了后起之秀们估值的核心依据。

但赢得用户基数，就能赢得商业收益吗?这个问题，在快手上市后，其实已经给出了答案。答案是——不一定。这种用户和估值成绝对正比的思维模型的最大受益者，反而是快手生态的各种大鱼，他们用这些数据做依据，在经营自己的事业上风生水起，甚至敢跟平台叫板。不由得让人感慨，快手在内容生态方面是成功的，但是商业中台的建设上可能还欠缺火候。

用户规模只是商业的一个先决条件，真正的商业模式和闭环的建设，才是商业能力的核心。被誉为天通苑张小龙的宿华，可能也心惊于为什么这么快就经历了领先抖音—和抖音平起平坐—被抖音赶超的过山车。

02没有品牌增长空间，快手最大的瓶颈

同为短视频应用，抖音选择了和快手完全不同的内容基调。快手主打真实和原生态，抖音主打滤镜和美颜。抖音在运营上，一开始就注重品牌的经营，可以说它的商业化探索和实践是很早就介入产品发展的。

在电商策略上，抖音选择了老罗为标杆。这是一个性价比非常的选择和良性合作。它的核心目标是要告诉用户，直播电商也可以售卖高客单价的商品，而且是值得信赖的，售后也是有保障的。而快手在很长的时间里，都在默许辛巴一家独大，直到辛巴因为过分的膨胀和刚愎，在快手失控，才将其冷藏。

在PC互联网时代，人们反思天涯的败局和命运，其中一个很重要的命题是，为什么天涯上的很多版主自己赚的盆满钵满，天涯作为平台方却赚不到钱呢?

除了那些文艺的表达，其实最核心的是天涯没有搭建商业中台的技术能力，也不具备商业运营和服务的能力。这一点比照后来的微博就能看得非常清晰。新浪在跟各家的微博竞争中，除了前半程对政策的超前领悟能力占据了先机，最核心的是后半程对于商业中台的搭建能力和运营能力的胜利。

大部分老牌互联网公司从门户向移动互联网转型的过程中，最大的桎梏其实是原来的品牌广告模式主要靠销售的人力洽谈，移动互联网时代的广告服务需要的是产品化的接口。对应到快手和抖音的竞争中，这种能力的较量也很突出。坐拥如此之大的流量，竟然不能把辛巴调教到服服帖帖，这就是典型的商业运营的偷懒——光拿这个案例当作汇报工作的典型了。

快手也显然意识到了自己“接地气”的内容调性和品牌需求之间的背离，甚至联合LV男装秀进行了首次直播试水。但这种服务于商业化的品牌运营，和快手本身的内容调性之间的关联是什么?这跟请周杰伦入驻，基本是如出一辙的策略。相比国际大品牌，快手更该抓住的是国潮品牌，他们和本土文化之间有必要的衔接，又有向着更高更好进化的努力和愿景，在心智上也更符合快手的用户。

快手不是没有经营品牌的空间，而是快手的品牌运营策略一直是一种短视的“拿来主义”和显而易见的KPI导向的产物，而没有思考和运营出一种和快手同构的品牌商业策略。直接拿来的，在这养不活，造成的结果就是浪费资源。

而最该在这里生长的，又得不到重视，也没有沟通的界面和渠道，白白浪费生根发芽的时间窗口。也许，具体到快手商业化内部团队，最需要的可能就是服务意识和服务精神，先卸下自己赚多少钱的枷锁和担子，而把自己的出发点和立足点定义为如何更好的服务商家。

乘舟侧旁千帆过，病树前头万木春。互联网产品的竞争，除了外面看到的热闹和运气，其实背后都是关键能力的解锁和支撑。快手需要的，恰恰是把挣钱的目标缓一缓，把服务的意识和能力提上来。只有培育起来符合自己调性的品牌生态，快手才有真正的商业溢价能力。

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