2017年被称为“新零售元年”，我们见证了太多由“新零售”这个概念催生出来的业态，包括共享概念下的单车、充电宝、KTV，无人便利店、无人货架等等。

然而，如同曾经众说纷纭的“互联网思维”一样，“新零售”到底是什么，“新零售”爆发是靠资本的涌入还是技术的加持，到目前为止并没有定论。在今天的文章当中，我们给大家总结了2017年从业者们眼中的新零售，希望从他们的观点当中，能给大家带来启发。

红杉中国合伙人刘星——

新零售新在这4个方面：

2017年是线下零售焕发生机的一年，而那些有“线下载体的新零售”便是“正在开往春天的列车”。新零售新在哪？我觉得是新业态、新人群、新品牌、新技术。

O2O的说法并不准确，应该是O+O或O×O，因为线上和线下是融合的，没有固定的导向。

整个电商产业格局最终不应该是现在这样——三大巨头占据约90%的市场份额，新一代电商还会出现。

新零售的驱动力里有新人群，不光是消费人群，还有零售从业者。

中国零售行业对IT技术的应用情况，和美国的差距不只是五年、十年，但也正因如此，其发展潜力巨大。

零售的本质就是三个核心要素“人、货、场”及其之间的互动。

新品牌从哪里来？

做零售企业，你要卖新东西给消费者，不能总卖老东西。但新品牌从哪里来？我尝试从这三个维度剖析一下，就是有品类、有品质、有品味。

1、“品类杀手”定律仍在起作用：

所以从一个品类入手，成为这个品类的领导者，或者首先开创这个品类，就有机会创造出一个新品牌来。走到今天，大家会想，现在商品这么丰富了，还有什么品类能够让我们去开拓呢？从品类入手还有没有机会去创立一个新品牌呢？

我觉得还是有的。因为过去30年，消费者的需求可能是要吃饱穿暖，从原来的三大件到五大件。而现在，一般的生活消费品类都有了，这个时候品类升级体现在从普通的功能性满足，纵深到更加细分的功能性提供。现在同一品牌下的产品组合变得更加复杂，每类产品都主打更独到、特别的功能。在功能性背后，有不同的技术支撑。所以我觉得品类扩展还是有一定空间，仍可以从品类入手开创新品牌。

2、渠道不再为“王”，品质才是“王”者：

在这个时候，一个新品牌的创立不能再像过去一样，靠打电视广告、靠做大代理渠道，在“渠道为王”的思路下，好像只要渠道铺得好就行了。现在，这些老套路不行了，而是需要你的商品真心不错。

好品质来自于哪里？可能是真材实料，可能是科技创新，但背后都一定有对产品品质极度重视和追求精益求精的匠心精神。

3、品味亦是品牌根基：

它反映了一种生活方式、一种个人爱好，既蕴含更深的文化内涵，又突出了消费的个性主张，而今天的消费者的确比过去更加追求个性化，他们想有更懂自己、和自己更亲近、更适合自己、又更能表达自我的品牌。而一旦通过品味这个维度和消费者建立了强关联，一个品牌甚至可以突破品类界限，实现跨品类发展。

“品味“还有品尝、玩味这样的意思。站在品牌角度，我们说要”有品味“，站在消费者角度，需要品牌”可品味“，有趣、好玩。

天图资本合伙人冯卫东——

新零售核心演进逻辑是品类分化，能赢得未来的有这4个特征

首先什么是零售？一半以上的企业其实不是做零售，而是做产品的，只不过是自建渠道或者直销。

新零售是从哪里来的？新零售是源于品类分化，分化是两大因素驱动的。

第一，需求变化。

消费者对渠道品类的特性，比如说便宜、便利、特色这三大特性的含义和相对重要性发生了变化，比如说随着收入的提高，我们的时间变得更值钱，开始更加追求便利，在APP上下单就送货上门，这是因为便利性推动新品类的出现。

第二，技术变化。

不是使用新技术就是新零售。例如现在菜市场也开始扫码支付了，它不是新零售，也不是新品类。但是，它会为一些新的场景零售赋能，比如说在移动支付出现之前，办公室货架没人收钱怎么做零售？这就是新技术赋能，加上顾客对便利性的进一步追求，才会出现这种特殊的新零售场景。

从品类分化的角度来讲，零售的过去、现在、将来都在持续不断的分化出新品类。可以说先有新零售后有马云，新零售不是马云发明的，是有了新零售、互联网零售才成就了阿里巴巴、成就了马云。

在我自己的心目中，能够赢得未来的的零售新品类主要有四个特征：

第一个特征：顾客一听就要明白。

就是能够品类化，你说出一个词来，你是什么？顾客一听就明白，说明这个东西容易成为品类，能够对接顾客需求，打造品牌比较容易。

第二个特征：已在成熟市场得到验证。

比如说自动售货机在日本得到了很好的验证，中国跟日本至少在一线城市上非常相似，人口密度很大，老龄化也在到来。

第三个特征：被年轻一代喜欢。

新品类要有势能，要被关注的话，一定要被年轻一代喜欢，因为年轻人迟早会成为主流，现在很多看起来非主流的但是年轻人的东西，将来都会成为主流。

第四个特征：得到了新技术、新商业模式的赋能。所以，这里面要有一些创新的因素在里面。

山行资本合伙人徐诗——

新零售本质是体验、效率及成本的优化

大家都说新零售是人、货、场的三要素重组，我认为，本质上其实还是体验、效率、成本这三个类别的优化。

所谓新零售，就是指新的渠道拓展，大家需要把自己的商业版图扩得更大一些，而于此之上的新的平台、生态之中也诞生了一些新的物种，所以也会看到大量的“盒子”等新的商业形态产生。

所以，国内现在的新零售本质上还是基于体验和技术创新的驱动来达成的。

因此，在新零售领域，山行资本希望能够找到一些数据壁垒、技术壁垒，或者在体验壁垒上足够高的企业。

至于新零售的新流量从哪里来？一定是来自于线下吗？其实我觉得到目前为止很难有一个定论。现在的新零售就像5、6年前的移动互联网，一切都是新的，什么样的新物种、商业形态是能够真正聚合沉淀下来有价值流量，现在是没有结论的。

而我们能够看到的是，新的流量一定以用户体验、服务为中心，比如说进入社区的一些“盒子”或者是新的快消商品。

远镜创投创始人杜宇村——

新零售：一门技术、渠道、传播融合的生意

新零售兴起，形态不断更新迭代的背后，主要有2个核心动力：第一个动力是用户端移动支付习惯的养成。第二个动力是移动终端成本变低后的全面普及。总结起来，回到一个宏观的角度，技术推动零售是一个永恒的话题。

我把流通渠道(商品从生茶厂家到消费者的渠道)描述成一个管道，我们要思考的是，这个管道的结点在哪里？未来大趋势是，交易点越来越往消费者端转移。在流通渠道，如果能做到又快又便宜，在未来可以形成垄断性的趋势，两者占一点，依然会吸引很多人。

这里还有一个重要的前提，我认为流量入口的规模决定了未来的集中度。流量入口的规模越大，行业的集中度将会越高。这就是猩便利和盒马鲜生的区别。我认为盒马鲜生的价值相对更大，因为体量更大，流量入口规模更大，门槛也更高。最终形成业态之后，更难被超越。

当前消费和零售有两个大势：一个是新的媒体传播渠道，新的流通方式，新的产品生产。可以发现，新的产品、新的流通渠道、新的媒体传播，都是相应产生的，三者合力打造出新品牌。

迅雷创始人程浩——

新零售，很多人误判了“拿来即走”的价值

第一：“拿来即走”和“无人”是两码事

首先我们要分清两个概念：一个叫拿来即走，一个叫无人零售。前者是新技术带来的消费体验，后者是新技术带来的零售方式。“拿来即走”不等于无人，同样可以应用到有人的店铺。他的价值不是要把人工全部取代，而是提升消费体验。(最多可以替代一部分人工，例如超市少一部分收银员，便利店以前两个店员变为一个)

第二：未来“拿来即走”和信用卡、移动支付一样是智能零售的基础设施

我认为，未来“拿来即走”技术，会像信用卡一样，尽管对商家来讲有成本，但因为消费者喜欢，会倒逼超市、便利店去接受，成为他们的基础设施。。

第三：既然是基础设施，阿里、京东等零售巨头一定会重兵投入

这个很容易理解。电商相关的基础设施从来都是阿里的菜，以前做的淘宝、天猫、支付宝、菜鸟都是为了电商服务。但是电商现在饱和了，更广阔的空间是线下零售(虽然过去二十年电商发展的很快，也只占了社会整体零售总额的10%左右)。

第四：创业者该选2C还是2B？

2C就是直接去开无人便利店，好处是能做商业全栈，坏处是你和其他的便利店是竞争关系，“拿来即走”技术做的再好也就只能给自己用了。而且国内便利店市场太散了，你自己做2C其实很难规模化。

2B就是不需要自己开店，而是选择跟7-11、罗森、全家等大大小小的便利店以及超市合作，提供技术服务。好处可以服务一个很大的市场，坏处就是你的潜在竞争对手就是阿里这些从线上转线下的巨头。

GGV童士豪——

详解全球新零售行业的变迁与机会

美国：线上亚马逊一家独大，线下得草根者得天下。在美国所有的百货公司现在都活得非常不好，基本上这五年来都是赔钱的；同时电商的市值涨得最快，亚马逊几乎变成了一家独大。再看超市，成长最快的都是那些做低价大众市场的公司，尤其是Costco；折扣店、一元店相对讲成长得也不错。

日本：线下零售风头盖过电商。在日本，电商成长速度反而没那么快。电商不行，那什么公司做得好呢？便利店做得好，你到日本任何的火车站或地铁站，都能看到全家或7-11，还有一元店、药妆店表现也很好，去日本旅游的人都会去日本药妆店买东西

中国：电商之后是新零售的战场。中国电商比如阿里巴巴和京东表现就非常好。在超市当中，永辉是做得最好的。但大部分中国的百货公司与美国百货公司一样，相对表现比较差，只有王府井百货做出了特色，相对来讲成绩不错。

为什么说新零售来自日本？真正的好体验来自日本的工匠精神、专注和极致造就口碑、用教育培养服务精神。

2018新零售展望：军备竞赛愈演愈烈，商超将完成AT站队

巨头军备竞赛，2018年商超将完成“站队”

“现在该站队的已经差不多了，以商超来讲，大部分已经落定”。在最近的一次媒体访谈中，被称为“陆战之王”的大润发CEO黄明端如此说。说这话的当口，是在腾讯入股永辉、阿里入股大润发、家乐福宣布与腾讯合作、步步高停牌之后。

行业人士的共同观点是，阿里和腾讯两大巨头对于实体商业的第一回合争夺已经告一段落，接下来的一年将进入第二梯队收割期，对象为区域性的商超类上市或非上市公司。

橙色为站队阿里，浅绿为站队腾讯

对于第二甚至第三梯队的商超企业，巨头大概率不会亲自收割，而是由旗下企业开展。但无论哪种方式，2018年商超类实体将完成“站队”。或者即便没有明着站队，那也会“隐形站队”，即选择重点与一方进行合作，由其“赋能”。

招商证券新零售报告：腾讯阿里两种生态圈

▲阿里腾讯的新零售布局

2016年底新零售概念提出，阿里巴巴和腾讯互联网两大巨头在线下布局明显加速，新零售战局在多领域全面铺开。目前的态势是：阿里占据先发优势，京东迎头赶上，腾讯走上前台。

阿里：打核心

从生态链布局来看，阿里巴巴的策略是是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

目前，阿里的新零售布局较为深入，一方面进行零售资源积累，追求增量创新与存量改造并进；另一方面在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务，渗透零售业务各个环节，通过不断试错迭代跑通方法论。

腾讯：打辅助

相比于阿里直达终端的中心化思维，腾讯更强调自己做生态圈的地基，选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接所有场景。

阿里的新零售战略提出之后，腾讯不敢落后，逐步以京东(腾讯是京东第一大股东)、永辉(2017年岁末，永辉获腾讯42亿元战略性入股，且早在2015年，京东就已入股永辉10%的股份)作为两大抓手，在新零售多领域广泛布局。

▲阿里新零售改造以阿里为主导，腾讯则以零售商为主导

目前来看，阿里的强连接强边界设计更适合自主意识弱的零售商，腾讯的弱连接弱边界思维更适合自主意识强的零售商。布局背后是二者逻辑的不同：阿里要做的是线下业务重构，指着线下市场接入阿里平台抢占GMV，而腾讯的重点是现有庞大流量的变现和质量升级。

新零售，2018年会向哪里走？

2018三大主攻方向

第一，实现个性化定制与柔性化生产。具体来说，柔性化生产是指生产商将设计好的产品在互联网挂出来进行试水，以“预售”模式加以宣传，同时接受消费者的个性化定制，等到消费者的需求达到一定规模后，生产商再下单生产。

第二，打造“社交+体验”的购物空间和平台。新时代的消费者更加注重获得更为丰富的社交服务和更为人性化的购买体验。

第三，整合零售资源，实施全渠道发展策略。针对于更加注重消费体验和购买效率的消费群体，零售商要精准定位目标客户，并对其购物的路径偏好和全部零售渠道进行全方位的仔细研究。

2018年技术如何更好地改造新零售？

零售业每一次的升级和进步，背后的本质都是销售效率的提升和技术的飞跃。在2018年，围绕新的技术进步，新零售可能有几大进步空间：

第一，真正围绕数据预测、人工智能实现C2B反向定制，即以消费为导向进行生产，诞生一家(或者旧有升级)真正能够从设计到交付全产业链条打通的电商平台；

第二、实现零售场景无界化，针对消费者的消费特征，购物的路径偏好进行更深层次研究，从而制定更完善的销售策略，和渠道场景之间形成无缝协调；

第三、线下服务将摆脱团购模式，真正成为可以以“零售”业态进行售卖的商品。

事实上，正是由于在技术能力方面的巨大差异(而不是供应链能力)，在未来的一两年里，互联网巨头们仍将或者必然是新零售的主角，线下零售企业只能主动(或被动)扮演追随者的角色，甚至干脆加入巨头阵营。